管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)告誡我們，沒有目標(biāo)指標(biāo)（無法評(píng)價(jià)）的工作終究會(huì)成為空談。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)十分重要和具有戰(zhàn)略意義的工作，人們對(duì)此深信不疑，但遺憾的是，至今還沒有哪位專家學(xué)者給出“客觀評(píng)價(jià)企業(yè)文化優(yōu)劣”的辦法。其結(jié)果是，在多數(shù)企業(yè)里，...

2B產(chǎn)品有兩個(gè)特點(diǎn)讓很多精益創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐的確難以實(shí)施。其一，產(chǎn)品反饋周期長(zhǎng)。其二，2B客戶一般不會(huì)接受不完整的產(chǎn)品，因此也不容易做早期的驗(yàn)證。同時(shí)，2B產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群有限，不總是適合過多的早期實(shí)驗(yàn)。但是2B創(chuàng)業(yè)與其他創(chuàng)業(yè)的相同點(diǎn)是：它的不確定性和風(fēng)...

首先，敏捷和精益本來就有許多共通之處。Scrum和XP方法的發(fā)明人都說自己深受精益思想的影響。而敏捷的實(shí)踐，特別是需求和技術(shù)實(shí)踐，讓小批量的交付和流動(dòng)成為可能，這是精益實(shí)踐能夠應(yīng)用到軟件開發(fā)領(lǐng)域的一個(gè)重要基礎(chǔ)。另一方面，精益更強(qiáng)調(diào)以端到端的價(jià)值流...

第一步工作是改課件，學(xué)以致用；第二步是課堂無眠，上課不允許打瞌睡；第三步是推出能量集市，解決個(gè)人問題；第四步是為組織做診斷，我們會(huì)把復(fù)盤、評(píng)審、審計(jì)、法務(wù)、客戶投訴等各個(gè)部門發(fā)現(xiàn)的問題收集上來，作為一個(gè)個(gè)的獨(dú)立課題，界定原因，尋找方案，跟蹤...

歐美型組織大多是以高層領(lǐng)導(dǎo)為中心做出決定的，屬于自上而下型。日本型組織則大多是高層先聽取中層干部的意見，然后參與并做出決定。后者是中層做出提案，然后高層再將其正式化，這種類型是自下而上型。無法籠統(tǒng)地說這兩種方式哪個(gè)更好。

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。但是，這并不等于說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。

績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的有哪些？通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的。或者，當(dāng)一套績(jī)效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中兩三個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他目的。

從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整體目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的。

采購(gòu)預(yù)算管理影響著采購(gòu)活動(dòng)的推進(jìn)狀況，也與企業(yè)整體預(yù)算管理密切相關(guān)。在采購(gòu)預(yù)算管理中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下5個(gè)問題。

在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進(jìn)行篩選。尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，即是通過調(diào)和總成本最低化，客戶服務(wù)最優(yōu)化，總庫存成本最小化，總周期時(shí)間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo)之間的沖突，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績(jī)效最大化。

通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流和服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。