績效考核是一種員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工的職務工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y果可以直接影響薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工...

管理大師彼得·德魯克曾經告誡我們，沒有目標指標（無法評價）的工作終究會成為空談。企業(yè)文化建設是一項十分重要和具有戰(zhàn)略意義的工作，人們對此深信不疑，但遺憾的是，至今還沒有哪位專家學者給出“客觀評價企業(yè)文化優(yōu)劣”的辦法。其結果是，在多數企業(yè)里，...

2B產品有兩個特點讓很多精益創(chuàng)業(yè)的實踐的確難以實施。其一，產品反饋周期長。其二，2B客戶一般不會接受不完整的產品，因此也不容易做早期的驗證。同時，2B產品的目標客戶群有限，不總是適合過多的早期實驗。但是2B創(chuàng)業(yè)與其他創(chuàng)業(yè)的相同點是：它的不確定性和風...

首先，敏捷和精益本來就有許多共通之處。Scrum和XP方法的發(fā)明人都說自己深受精益思想的影響。而敏捷的實踐，特別是需求和技術實踐，讓小批量的交付和流動成為可能，這是精益實踐能夠應用到軟件開發(fā)領域的一個重要基礎。另一方面，精益更強調以端到端的價值流...

第一步工作是改課件，學以致用；第二步是課堂無眠，上課不允許打瞌睡；第三步是推出能量集市，解決個人問題；第四步是為組織做診斷，我們會把復盤、評審、審計、法務、客戶投訴等各個部門發(fā)現的問題收集上來，作為一個個的獨立課題，界定原因，尋找方案，跟蹤...

歐美型組織大多是以高層領導為中心做出決定的，屬于自上而下型。日本型組織則大多是高層先聽取中層干部的意見，然后參與并做出決定。后者是中層做出提案，然后高層再將其正式化，這種類型是自下而上型。無法籠統地說這兩種方式哪個更好。

目標管理強調結果，強調自主、自治和自覺。但是，這并不等于說領導可以放手不管，相反，由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。

績效管理系統的主要目的有哪些？通常在一個績效管理系統中不可能立即實現上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘撸斠惶卓冃Ч芾硐到y建立時，主要是為了其中兩三個目的，然后隨著績效管理系統的發(fā)展，再實現其他目的。

從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業(yè)務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。

采購預算管理影響著采購活動的推進狀況，也與企業(yè)整體預算管理密切相關。在采購預算管理中，企業(yè)應當注意以下5個問題。

在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選。尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯盟。

供應鏈管理的目標，即是通過調和總成本最低化，客戶服務最優(yōu)化，總庫存成本最小化，總周期時間最短化以及物流質量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。