企業(yè)的有效運作應當遵循“戰(zhàn)略——經(jīng)營——管理”三位一體運行的規(guī)律，戰(zhàn)略著眼于長遠規(guī)劃，指明企業(yè)前進的方向；管理側(cè)重日常運營，確保企業(yè)運作的效率；而年度經(jīng)營計劃則是對上承接方向，對下保障效率，達成戰(zhàn)略和管理的結(jié)果。綜合分析年度經(jīng)營計劃在企業(yè)管理中的地位和作用，我們認為，科學的年度經(jīng)營計劃，應當符合六大基本原則，方能將經(jīng)營的各方面要素統(tǒng)合籌劃，實現(xiàn)同向發(fā)展。如下圖所示：

一、 平衡性原則

企業(yè)管理的本質(zhì)是保障今天的利潤和未來持續(xù)盈利的能力。年度經(jīng)營計劃的平衡性原則是指：年度經(jīng)營不僅要保障利潤，還要規(guī)劃發(fā)展；不僅保障本年度的經(jīng)營目標，還要有助于未來目標的實現(xiàn)。作為企業(yè)掌舵人，應當一手抓現(xiàn)在，一手抓未來，其原因在于：企業(yè)今天的結(jié)果很大程度上不是今天的決定造成的，而是兩三年前的決定造成的。要想兩三年后企業(yè)能夠發(fā)展得越來越好，必須在當下就考慮未來的發(fā)展規(guī)劃問題。

在當前我國經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，不少企業(yè)往往因顧及年度財務數(shù)據(jù)是否漂亮，或高級經(jīng)理人迫于自身重要的目標，然后舉全司之力投入，乃至殺雞取卵、竭澤而漁，的績效指標壓力，而將保障當年度的短期利潤作為企業(yè)最導致有限的資源被透支，企業(yè)失去發(fā)展的后勁，這顯然是不可取的。然而，將長遠的發(fā)展規(guī)劃排在第一位，犧牲短期利潤，換取發(fā)展進步，就一定是正確的嗎？其實不然，在經(jīng)濟周期的低谷到來之時，擁有豐厚的現(xiàn)金儲備是公司抵御風險的基石，是活下去的保障，只有活下來，才談得上發(fā)展，談得上未來。

無數(shù)企業(yè)，錯將產(chǎn)業(yè)的光明前景當作了企業(yè)自身的美好未來，以為進入了一個朝陽行業(yè)，就一定會形勢一片大好，殊不知，在行業(yè)的萌芽期，企業(yè)的存活率極低，往往還沒有等到盈虧平衡的那一天，企業(yè)就破產(chǎn)了，這樣的案例比比皆是，結(jié)局令人十分惋惜。

作為年度目標的“利潤”，具有明確的指向，而“發(fā)展”作為年度經(jīng)營目標，具體包括那些方面呢？ 

第一，戰(zhàn)略的檢討。每一年應當對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)性分析，進而檢討企業(yè)的商業(yè)模式是否還能很好地適應行業(yè)發(fā)展趨勢，根據(jù)檢討結(jié)果，設計年度經(jīng)營策略，或調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，人才的規(guī)劃和團隊的培養(yǎng)。人才的規(guī)劃不僅僅是對未來一年所需人才的預測，更是從未來發(fā)展的人才需求出發(fā)，考慮業(yè)務變遷對特殊人才的需求，結(jié)合人才培養(yǎng)的長期性，來盤點當前的人才結(jié)構(gòu)，制定年度人才規(guī)劃；結(jié)合戰(zhàn)略勝任力的要求，制定人才培養(yǎng)計劃，優(yōu)化人才梯隊建設。

第三，核心技術(shù)與核心競爭力的提升。企業(yè)對核心技術(shù)進行持續(xù)的研發(fā)投入，對產(chǎn)業(yè)新機會進行的培育，都是事關(guān)未來發(fā)展的重要舉措。

第四，組織能力的培養(yǎng)。以組織能力建設的確定性，來應對外部風險的不確定性，是企業(yè)增強風險抵抗能力的基礎。

第五，資源的準備。統(tǒng)籌考慮未來發(fā)展所需的各類有形資源和無形資源，對于需要長期積累才能形成價值的無形資源，需要提前布局，提前獲取。

二、 系統(tǒng)性原則

年度經(jīng)營計劃的系統(tǒng)原則是指：年度經(jīng)營計劃不是孤立存在的，而是連接戰(zhàn)略和管理的橋梁，因此，年度經(jīng)營計劃不能僅僅是當年“經(jīng)營”的，向上，是支撐未來戰(zhàn)略達成的計劃，向下，是企業(yè)各項管理活動的目標與策略指南。

戰(zhàn)略視角的本質(zhì)是方向，經(jīng)營視角的本質(zhì)是結(jié)果，管理視角的本質(zhì)是過程。年度經(jīng)營計劃，是將“戰(zhàn)略”的方向性和“管理”的過程性統(tǒng)一起來，使企業(yè)從宏觀到微觀形成緊密銜接的驅(qū)動系統(tǒng)，是從方向到關(guān)鍵結(jié)果再到具體過程的系統(tǒng)規(guī)劃。

首先，戰(zhàn)略目標不能直接分解到每一年，因為戰(zhàn)略目標的制定是基于過往環(huán)境的分析和當時條件的判斷，以及對未來較長時間的趨勢預測。年度經(jīng)營計劃作為橋梁，一方面回顧總結(jié)過去一年的具體情況，一方面分析當前和未來一年的戰(zhàn)略環(huán)境變化趨勢，據(jù)此制定的下一年目標才更具科學性，必要時，戰(zhàn)略目標應當參考年度經(jīng)營目標進行適當調(diào)整。

其次，戰(zhàn)略目標不能直接分解到每個部門或崗位，因為戰(zhàn)略目標作為企業(yè)宏觀層面的、中長期的發(fā)展目標，關(guān)注的是企業(yè)整體目標、整體能力，當整體目標不能分解到部門和崗位，日常管理便無法進行。

年度經(jīng)營計劃作為戰(zhàn)略和日常管理的中間平臺，可以將中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標與日常的管理行動連接起來，為日常管理指明方向，確保日常管理與戰(zhàn)略的一致性。

年度經(jīng)營計劃的系統(tǒng)性還體現(xiàn)在經(jīng)營計劃是經(jīng)營團隊共同的事情，而不光是總經(jīng)理或者高層的事情。因為業(yè)績是團隊的作品，當代企業(yè)，日益強調(diào)全員經(jīng)營理念，因此，年度經(jīng)營計劃的參與者也應包括更廣泛的基層員工，要有高層的宏觀視野，更要能夠貫通高層至一線的整體邏輯。

敬請期待：【企業(yè)制定年度經(jīng)營計劃的基本原則（中）】