年度經(jīng)營計劃側(cè)重操作指引，是企業(yè)排兵布陣的作戰(zhàn)地圖。有效的規(guī)劃包括三大核心要素：目標(biāo)、策略、資源。其中目標(biāo)是指包括銷售額、利潤、產(chǎn)值在內(nèi)的一系列相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營業(yè)績期望，即消滅多少敵人？攻下哪些山頭？而目標(biāo)導(dǎo)向的選擇，稱為“分解法”。

什么是“分解法”？

顧名思義，就是先確定下來一個總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)按不同維度進(jìn)行細(xì)分，例如按照時間分出季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，按照部門分出營銷目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)等等。在實際工作中，目標(biāo)往往會經(jīng)過多層分解，直到分解到各個崗位或最小管理單位，形成一套完整的目標(biāo)指標(biāo)體系。之后，就是圍繞這些目標(biāo)，制定達(dá)成策略，匹配需求資源，形成工作計劃。

由于這種方法通俗易懂，原理簡單，企業(yè)各個層級的人員都能快速理解，因此應(yīng)用廣泛?？梢哉f，這一類方法是過去多年以來，很多企業(yè)最常用的一種方法。

除此之外，“分解法”的優(yōu)點還表現(xiàn)在：全面覆蓋的目標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營壓力層層傳遞到了每一個人和每一天，從理論層面論證了經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的可能——只要每個細(xì)分目標(biāo)完成，就代表著總目標(biāo)的完成；全面而詳實的目標(biāo)，也讓全員的日常工作更具方向感。

然而，天下沒有完美的方法，“分解法”的弊端也顯而易見：并不是每一個員工都會心甘情愿地接受自上而下分解來的經(jīng)營壓力?，F(xiàn)實中，由于企業(yè)高層人員掌握著更全面的信息和更大的經(jīng)營決策權(quán)力，因此企業(yè)的年度總目標(biāo)往往是企業(yè)高層制定的。對于廣大的中基層員工而言，他們大多沒有機會參與到企業(yè)總目標(biāo)的研討和制定中，只能被動接受分解到本人頭上的目標(biāo)。這部分員工無可避免地，會覺得企業(yè)的經(jīng)營是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，與自己無關(guān)。如果員工普遍認(rèn)為自己的職責(zé)就是完成個人的目標(biāo)，至于企業(yè)的生存發(fā)展、前途命運等，則毫不關(guān)心，長此以往，企業(yè)的目標(biāo)必將難以進(jìn)一步提升，因為員工會自下而上，與高層領(lǐng)導(dǎo)就目標(biāo)的高低進(jìn)行討價還價，或者產(chǎn)生心理抵觸，高層和基層之間，就會演變成一種博弈關(guān)系，企業(yè)再也難以制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，再也難以通過目標(biāo)來凝聚人心和激勵潛能。

另一方面，自上而下分解的目標(biāo)，很難保證每一個“子目標(biāo)”“孫目標(biāo)”、每一個末梢目標(biāo)都具有可行性和科學(xué)性。如果分解完成后，對每一個末梢目標(biāo)的合理性進(jìn)行論證，從而自下而上地修改總目標(biāo)，則往往會出現(xiàn)上面的弊端，嚴(yán)肅的目標(biāo)制定很可能演變成一場買菜般的討價還價。當(dāng)然，如果通過精確的激勵機制設(shè)計，也可以一定程度上避免這類情況發(fā)生，但是操作較為復(fù)雜。

每年都有無數(shù)企業(yè)，將經(jīng)營目標(biāo)的制定變成了企業(yè)高層少數(shù)幾個人的“自嗨”，其實就成了高層一廂情愿的游戲，最后出臺的目標(biāo)往往脫離現(xiàn)實，要么把事情想得太容易，要么低估了獲取資源的難度，最終導(dǎo)致實施過程中出現(xiàn)無法突破的瓶頸，目標(biāo)的跟蹤和達(dá)成也就不了了之。

以上就是正睿咨詢《設(shè)計利潤：年底經(jīng)營計劃制定與實施》一書整理的年度經(jīng)營計劃“分解法”是什么的相關(guān)內(nèi)容。“分解法”成則高瞻遠(yuǎn)矚，敗則空想主義。關(guān)鍵在于目標(biāo)是否合理，是否能在上下左右之間有效溝通、及時調(diào)整，以便各層級員工與組織之間就目標(biāo)達(dá)成一致，并高度認(rèn)同。它適用于已有多年目標(biāo)制定經(jīng)驗的企業(yè)，尤其適用于業(yè)績數(shù)據(jù)齊全、經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)。