作為管理者，不能指責(zé)員工的自負(fù)，也不能埋怨員工沒有信心?？梢赃x擇的路只有一條，那就是幫助員工建立信心。建立了自信，也就消除了自卑，轉(zhuǎn)化了自負(fù)。

　　自信無法憑空而來，即使有人不斷對(duì)我們說，你好棒，你一定可以，你一定行。我們得到的，至多只是鼓勵(lì)自己放開腳步的勇氣，而非自信。信心的建立需要一個(gè)過程，這個(gè)過程是正循環(huán)，信心才能得到不斷增強(qiáng)。

　　信心的根源是一種面對(duì)事情的感覺：感覺好，則自信心強(qiáng)；感覺差，則自信心弱。躍躍欲試的感覺，就是自信滿滿的一種表現(xiàn)。不同的員工面對(duì)不同的事情，內(nèi)心的感覺都會(huì)不同，每個(gè)人采取行動(dòng)的意愿也都會(huì)不一樣。這個(gè)時(shí)候，當(dāng)事人需要的是勇敢，管理者要做的是鼓勵(lì)去做，建議嘗試，也就是激發(fā)勇氣。不去做，不嘗試，自負(fù)不可能轉(zhuǎn)為自信，我們還是不自信。

　　行動(dòng)才能獲得經(jīng)驗(yàn)，取得結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)和結(jié)果都是我們的經(jīng)歷，為我們帶來信心的輸入。我們能對(duì)自己產(chǎn)生信心，都是因?yàn)橛凶鍪碌慕?jīng)歷，無論那份經(jīng)歷是不是非常完美，一旦經(jīng)歷了整個(gè)過程，經(jīng)歷就成為了總結(jié)與提高的著力點(diǎn)。自信的輸入是經(jīng)歷，沒有行動(dòng)，就沒有經(jīng)歷。自信的輸入不是能力，相信自己的能力，往往帶來的是自負(fù)，因?yàn)檫@份能力并沒有得到現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)。

　　經(jīng)驗(yàn)和結(jié)果就是我們的成就。這份成就是通過自己的努力而得來的，我們就會(huì)形成對(duì)自己的肯定。問題的關(guān)鍵是，不管是依靠自己的力量，還是動(dòng)用他人的力量，在整個(gè)過程中，是自己在負(fù)責(zé)，是自己在費(fèi)心。有過經(jīng)歷的人，都很了解，只要自己真正負(fù)責(zé)了，那份結(jié)果就是自己的。不管別人怎么說，也不管外界怎么評(píng)判，其實(shí)都不能動(dòng)搖自己內(nèi)心對(duì)自己行為的評(píng)判。另外，也只有自己費(fèi)心了，才能真正收獲經(jīng)驗(yàn)，增長才干。這份經(jīng)驗(yàn)和才干，扎根在自己的大腦中，但有時(shí)自己也不一定完全明白，也沒人可以完全了解，但這些都是未來成功的資源，需要時(shí)就會(huì)被自動(dòng)調(diào)用出來。

　　謀事在人，成事在天。如果事情沒有取得預(yù)計(jì)的結(jié)果，但是我們真真切切努力了，我們也要肯定自己。如果只是做好了四步，不過是在第五步失敗。我們要肯定自己在前四步的成績，不能因?yàn)榈谖宀降牟怀晒?，而?duì)前四步的工作一概否定。對(duì)自己的肯定，不能只看結(jié)果，還需要看到我們收獲的經(jīng)驗(yàn)和才干，這也是成就，也需要得到肯定。這份成就的回報(bào)，一定會(huì)來，不是明天，就是后天。正如古話所說，技不壓身，不是不報(bào)，是時(shí)候未到。換一個(gè)方向，從好的方面看問題；換一種思路，從更多的角度看問題，就能形成對(duì)自己的肯定。

　　這個(gè)時(shí)候，管理者對(duì)成就也要不吝給予肯定。工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，需要幫助總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立更高的標(biāo)準(zhǔn)。如果只是做好了四步，在第五步失敗，管理者則需要肯定已經(jīng)做好的四步。對(duì)第五步的失敗，不能指責(zé)，而是幫助總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，讓員工形成自己的教訓(xùn)，知道自己的不足。外部的肯定是助推器，目的是加強(qiáng)員工內(nèi)心對(duì)自己的肯定，這也是管理者幫助員工建立信心最重要的一個(gè)方面。原本自信心比較弱的員工，這個(gè)時(shí)候就需要得到更多的肯定。

　　對(duì)自我的肯定，已有的經(jīng)驗(yàn)和才干，能夠讓人更加成熟和淡定。下次面對(duì)事情，就有更好的感覺，從而更愿意采取行動(dòng)。每一件事情，雖然表面看起來都不同。其實(shí)，事不同，理同。如何做事情？如何做成事情？應(yīng)該怎么做事情？諸如此類的問題，其實(shí)背后都有共通的基本做事法則。做的事情越多，取得的成就越多，我們對(duì)這些問題背后的“道”就更了解，遇到同樣的事情或是相似的事情，我們就越有信心。所以，善于總結(jié)的人，容易建立信心；有信心的人，善于總結(jié)。因?yàn)?，信心能夠建立信心，從一個(gè)信心能夠走向另一個(gè)信心。

　　外部的鼓勵(lì)嘗試，外部的肯定，是建立信心的助推器，內(nèi)部的自我肯定則是主因。信心是盞“明燈”，需要接上電，接上電就要采取行動(dòng)?！懊鳠簟边€需要充足的電力，電力就是努力?？隙ㄊ情_關(guān)，信心那盞“明燈”，已經(jīng)通上了電，這個(gè)時(shí)候，開關(guān)一開，燈就被點(diǎn)亮了，而且越來越亮。

　　首先，幫助員工建立自信，起點(diǎn)是了解員工

　　管理者用人，首先是識(shí)人。不過這種識(shí)人，重點(diǎn)不是自己的主觀判斷，而是撬動(dòng)員工的自我認(rèn)知，然后雙方達(dá)成共識(shí)。知人者明，知己者智。我一直倡導(dǎo)，要做一個(gè)成功的人，首先是要做一個(gè)明智的人。管理者需要幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己，弄明白自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)，不要形成對(duì)自己的過高要求。每個(gè)人都有擅長的一面，也有不足的一面。比如說，有些人擅長交際，但實(shí)際工作能力不強(qiáng)；有些人很內(nèi)向，但是很細(xì)致。那么，自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么呢？

　　其次，管理者需要揚(yáng)長避短地合理安排員工的工作

　　管理者需要讓下屬多做一些能發(fā)揮自身所長的事情，提高員工做事的成功率，這樣員工的自信心自然就能夠得到提升。還有，就是先從最簡單的事情安排起。讓員工在做事情之前，先盡量準(zhǔn)備充分，這樣成功的希望就更高。而一旦做好之后，就能提升員工的自信心，讓他們有信心做稍難的事。這樣一步一步來，信心就會(huì)一步一步得到提高，從而將惡性循環(huán)打破，進(jìn)入良性循環(huán)。

　　再次，在實(shí)際工作中建立員工的信心

　　給予機(jī)會(huì)讓員工多做和多思考，讓他們獲得更多的鍛煉機(jī)會(huì)。在管理上，為員工提供寬松的環(huán)境，允許犯錯(cuò)，寬容失敗。即使不成功，也要幫助員工從好的一面看問題，對(duì)已經(jīng)取得的成績給予肯定。事情沒有做好，不能指責(zé)，而是提出建設(shè)性意見，給予支持和培訓(xùn)，幫助員工建立信心。在惠普公司，有一條不成文的企業(yè)文化：沒有明確規(guī)定不能做的，就是可以做的。這樣一種文化，無疑在心理上釋放了員工的壓力，讓大家有更多的積極性和主動(dòng)性去做事。

　　日本松下電器總裁松下幸之助的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以罵人出名，但是也以最會(huì)栽培人才而聞名。

　　有一次，松下幸之助對(duì)他公司的一位部門經(jīng)理說：“我每天要做很多決定，并要批準(zhǔn)他人的很多決定。實(shí)際上只有40%的決策是我真正認(rèn)同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去的。”經(jīng)理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。

　　松下解釋道：“你不可以對(duì)任何事都說不，對(duì)于那些你認(rèn)為算是過得去的計(jì)劃，你大可在實(shí)行過程中指導(dǎo)他們，使他們重新回到你所預(yù)期的軌跡。我想一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)應(yīng)該接受他不喜歡的事，因?yàn)槿魏稳硕疾幌矚g被否定?！?

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)，你必須懂得如何加強(qiáng)下屬的信心，切不可動(dòng)不動(dòng)就打擊你部屬的積極性。應(yīng)極力避免用“你不行、你不會(huì)、你不知道”這些字眼，而要經(jīng)常對(duì)你的下屬說“你行、你一定會(huì)、你一定要、你知道”。信心對(duì)人的成功極為重要，懂得給下屬打氣的管理者，既是在幫助下屬成功，也是在幫助自己成功。

　　有一位企業(yè)家作報(bào)告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請(qǐng)問，對(duì)你來說，最重要的是什么？”這位企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，但沒有畫滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么？”“零，圈，未完成的事業(yè)，成功”臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地回答。企業(yè)家對(duì)這些答案未置可否，說道：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單，我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！?

　　留個(gè)缺口給他人，并不說明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧。幫助員工成長，讓他們充滿自信地馳騁，這才是用人的境界。