在目前的大環(huán)境下，尤其在團(tuán)隊建設(shè)上，要懂得和而不同，允許人們有各自的價值觀和個人目的，但在人的行為和習(xí)性上要強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一，因為這是一起做事的基礎(chǔ)。天天跟員工講大道理是改變不了員工的。這就涉及到企業(yè)管理模式升級，管理模式是理論系統(tǒng)以及方法的融合，管理也是一門藝術(shù)。

　　很多企業(yè)制定的管理制度有一大堆，事情有制度管，人卻沒有理?！肮苁吕砣?，先理后管”，可以看做是管理的一個原則。管理者只要抓住“人”和 “事”這兩條主脈即可。但是，對待人和事應(yīng)當(dāng)是兩種完全不同的管理方式。事是管的，人是理的。先理人后管事，可以達(dá)到事半功倍的效果。

　　先說管事。松下是制造什么的？松下幸之助要求他的員工這樣回答顧客：松下電器是生產(chǎn)員工的地方，兼做電器產(chǎn)品。要培養(yǎng)人的好習(xí)性，就得從日常工作的一件件小事抓起，通過點滴行為的改變，進(jìn)而改變觀念。

　　所以，在管事的范疇里總是強調(diào)價值觀的統(tǒng)一，沒有太大作用。在目前的大環(huán)境下，尤其在團(tuán)隊建設(shè)上，要懂得和而不同，允許人們有各自的價值觀和個人目的，但在人的行為和習(xí)性上要強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一，因為這是一起做事的基礎(chǔ)。天天跟員工講大道理是改變不了員工的。只要天天監(jiān)督員工做事，要求員工必須要這樣做，不能那樣做，員工的行為就能慢慢發(fā)生變化。通過改變?nèi)粘５男惺聛砀淖內(nèi)说牧?xí)性是真正有效的管人思路，即通過管事達(dá)到管人的效果。松下說它生產(chǎn)員工就是這個意思。日本的很多企業(yè)都強調(diào)，對人的管理是由 “形式化---行事化---習(xí)慣化”這樣一點點改變來實現(xiàn)的。

　　再比如，一個員工在績效考核以后，總是被同事反映工作懈怠，如遲到、早退、不按時完成任務(wù)、在團(tuán)隊中散布一些消極的言論，等等。這時，管理者監(jiān)督這個員工懈怠的各種行為，慢慢地同事們對他有了新的認(rèn)識，開始改變對他的認(rèn)知和想法。如果我們單純和他講道理，批評他懈怠的態(tài)度、宣講公司的理念和價值觀，他可能不會改變。這就是管事。

　　但是，這種方法有局限性，因為員工行為背后的負(fù)面情緒沒有得到宣泄，一旦機會成熟，這種負(fù)面情緒還是會表現(xiàn)出來。顯然，這不是最好的方法。是否有更好的管理辦法呢？這就需要 “理人”了。何謂 “理人”？“理人”就是通過溝通、激勵、授權(quán)等手段對人施加影響。“理人”是一種藝術(shù)。筆者嘗試用活躍于２０世紀(jì)５０年代的美國心理學(xué)家埃利斯（ＡＥｌｉｓ）提出的合理情緒療法來破解。埃利斯經(jīng)常引用古希臘的哲學(xué)家埃皮克迪特斯 （Ｅｐｉｃｔｅｔｕｓ）的一句話，“人不是被事情本身所困擾，而是被其對事情的看法所困擾”。

　?。粒拢美碚撌呛侠砬榫w療法的核心。Ａ是誘發(fā)事件；Ｂ代表個體對這一事件的看法、解釋或評價；Ｃ代表這一事件后，個體的情緒反應(yīng)及行為結(jié)果。這個例子中，遲到、早退等行為是Ｃ，Ａ是績效考核，埃利斯認(rèn)為Ａ并不是引起Ｃ的直接原因，而是Ａ發(fā)生后個體對Ａ?xí)a(chǎn)生某種想法、做出某種評價和解釋，從而產(chǎn)生關(guān)于Ａ的某些評價Ｂ。這一過程經(jīng)常不被人所意識，但正是這個過程產(chǎn)生的Ｂ才是引起Ｃ的直接原因。在這個案例中，Ｂ就是這個員工覺得績效考核不公平，自己比別人貢獻(xiàn)大，但是領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可。用合理情緒療法再進(jìn)一步分析，就是績效考核本身無所謂好壞，但當(dāng)人們賦予它自己的偏好、欲望和評價的時候，便有可能產(chǎn)生各種無謂的煩惱和困擾，例如覺得不公平、有黑幕等等，進(jìn)而造成情緒和行為的問題，例如遲到早退、不按時完成工作等等。

　　商業(yè)模式的成功與否，一方面取決于商業(yè)模式的好壞，另一方面還必須有相應(yīng)的管理模式來保障。無論是商業(yè)模式中的投資模式、經(jīng)營模式還是盈利模式，最終都要通過管理模式來保障和執(zhí)行。管理模式＝理念＋系統(tǒng)＋方法。其中，理念包括使命、愿景和價值觀。系統(tǒng)包括組織目標(biāo)、組織架構(gòu)、組織標(biāo)準(zhǔn)、組織績效和組織文化，這也是打造高效組織的內(nèi)容。

　　方法主要包括制度和流程，制度就是管理制度，流程又包括工藝流程、工作流程和業(yè)務(wù)流程。工藝流程走的是市場路線，工作流程走的是崗位路線，業(yè)務(wù)流程走的是運作路線。管理模式的四大指標(biāo)是交期、品質(zhì)、成本和服務(wù)。這里的 “交期”和 “品質(zhì)”不能狹隘地理解為生產(chǎn)車間的產(chǎn)品交期和品質(zhì)。任何管理都涉及到對時間和質(zhì)量的把控，對時間的把控就是交期，對質(zhì)量的把控就是品質(zhì)。成本就是付出的代價，好的管理模式在成本上表現(xiàn)為少花錢、多辦事。服務(wù)就是滿足別人的需要，說到底就是通過什么方式來達(dá)到滿足別人的需要，通過對別人需求的滿足來達(dá)到自己的管理目的。管理模式的升級就是管理理念、管理系統(tǒng)和管理方法的全面升級，表現(xiàn)在結(jié)果上就是四大指標(biāo)的相應(yīng)變化。