企業(yè)戰(zhàn)略確定后，需要一種方式將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門及各員工的具體行動(dòng)，只有經(jīng)過轉(zhuǎn)化，戰(zhàn)略才能被有效實(shí)施。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化過程，多數(shù)企業(yè)采用目標(biāo)管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯克的偉大貢獻(xiàn)之一。

　　其運(yùn)行方式通常是：根據(jù)戰(zhàn)略制定出一定時(shí)期的組織總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理極大程度地推動(dòng)了現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也是德魯克先生迄今為止最為人詬病的管理思想之一，雖然主要原因在于人們錯(cuò)誤地使用了目標(biāo)管理。

　　目標(biāo)管理的實(shí)際應(yīng)用會(huì)存在一些弊端，對(duì)企業(yè)內(nèi)部氛圍造成很大的損傷：

　　1.目標(biāo)難以準(zhǔn)確分解，將整體目標(biāo)分解成細(xì)致目標(biāo)本身就是一個(gè)困難的過程，部門目標(biāo)的達(dá)成與整體目標(biāo)的達(dá)成完全是兩個(gè)概念。

　　2.關(guān)注“結(jié)果”，不關(guān)注“過程”。上級(jí)會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放到下屬的目標(biāo)完成情況上，工作任務(wù)通常會(huì)交給較低級(jí)的管理人員去負(fù)責(zé)執(zhí)行，這樣一些高層領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上就沒有為此承擔(dān)起自己的真正責(zé)任，其積極性自然也就沒有得到發(fā)揮，這就必然會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3.重視“局部利益”，忽視“整體利益”。每個(gè)部門及其負(fù)責(zé)人的首要任務(wù)都是完成各自的目標(biāo)，在績(jī)效考核與利益驅(qū)動(dòng)之下，非常容易形成互相推諉、相互抱怨的氛圍。

　　4.重視短期利益，忽視長(zhǎng)期利益。為了完成目標(biāo)，管理者更注重眼前的事情，難以做到短期與長(zhǎng)期的平衡。

　　為了彌補(bǔ)目標(biāo)管理造成的影響，東西方企業(yè)界都對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行了一定的修訂。西方企業(yè)采用了平衡計(jì)分卡，而日本企業(yè)采用了方針管理。方針管理最早應(yīng)用于全面質(zhì)量管理（TQM），日本很多企業(yè)通過方針管理取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)步，后來這種管理方法應(yīng)用到整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，成為日本企業(yè)的制勝法寶之一。