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生產(chǎn)系統(tǒng)對管理層的要求

發(fā)布時間:2020-09-02     瀏覽量:3558    來源:正睿咨詢
【摘要】:管理層必須了解不同的生產(chǎn)系統(tǒng)對于管理能力和績效有什么不同的要求。

  管理層必須了解不同的生產(chǎn)系統(tǒng)對于管理能力和績效有什么不同的要求。

  在單件產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下,管理層的首要工作是獲得訂單。在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下,管理層的職責(zé)是建立有效的銷售組織,引導(dǎo)顧客適應(yīng)企業(yè)所供應(yīng)的產(chǎn)品種類。在流程生產(chǎn)中,管理層的首要任務(wù)是創(chuàng)造、維持并擴大市場,并且發(fā)現(xiàn)新市場。50年前標準石油公司的著名故事──免費向中國農(nóng)民贈送煤油燈,借此創(chuàng)造煤油的市場──正是個好例子。

  對于個別產(chǎn)品而言,生產(chǎn)單件產(chǎn)品的成本很高,但工廠卻享有較大的靈活度?!靶率健贝笠?guī)模生產(chǎn)能在廣泛的產(chǎn)品范圍內(nèi),廉價供應(yīng)顧客需要的產(chǎn)品。但大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要較高的資本投資和高度的連續(xù)作業(yè),同時也有存貨風(fēng)險,必須建立能持續(xù)銷售產(chǎn)品的組織,而不是拼命追求特殊的個別訂單。流程生產(chǎn)需要的資本投資最高(以絕對金額來計算的話),也需要連續(xù)不斷的一貫作業(yè)方式。由于生產(chǎn)流程和產(chǎn)品合而為一,即使現(xiàn)有市場對于新產(chǎn)品沒有任何需求,生產(chǎn)流程的改變?nèi)匀粫?chuàng)造出新的產(chǎn)品,化學(xué)工業(yè)就經(jīng)常發(fā)生這種情況。因此企業(yè)管理層必須為新產(chǎn)品開發(fā)新市場,同時為舊產(chǎn)品維持穩(wěn)定的市場需求。的確,在自動化時代,無論采取大規(guī)模生產(chǎn)還是流程生產(chǎn),管理層的主要責(zé)任都是維持更穩(wěn)定的經(jīng)濟活動,防止經(jīng)濟兩極化波動──無論是趨向繁榮還是蕭條。

  在單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)中,決策的時間幅度很短。在大規(guī)模生產(chǎn)的系統(tǒng)中,決策的時間可以長一點:例如,就像凱瑟·福雷澤汽車公司在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)現(xiàn),可能要花10年的時間,才能把銷售組織建立起來。但是在流程生產(chǎn)系統(tǒng)中,制定決策往往是為了更長遠的未來,生產(chǎn)設(shè)備一旦完工,就沒有什么變動的彈性,必須耗費巨資才能改變,投資總額可能非常龐大,市場開發(fā)也需要長期的努力。大型石油公司的營銷體系就是個好例子。生產(chǎn)組織越先進,針對未來所做的決策就越重要。

  每個系統(tǒng)都需要有不同的管理技巧和管理組織。單件生產(chǎn)需要的是身懷絕技的人才,“新式”和“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)需要的管理人才必須受過分析思考、生產(chǎn)進度安排和規(guī)劃的訓(xùn)練。新式大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)一樣,管理者在整合觀念和制定決策時,都必須能視企業(yè)為整體。

  單一產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)可能采取中央集權(quán)的管理方式,需要由高層來協(xié)調(diào)不同的部門。銷售、設(shè)計、工程和生產(chǎn)部門可能各自分立,只有在制定公司決策時才需聚集一堂。盡管在20世紀50年代的美國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中,采取單件產(chǎn)品生產(chǎn)方式可能是例外,而非常態(tài),但是我們的組織理論多半仍然以這種生產(chǎn)模式為假設(shè)狀況。

  “舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)仍然可以維持這種管理方式,只不過會碰到相當(dāng)大的困難,并且效率不高。如果能夠?qū)Q策和整合的功能下放,將會獲得較佳的績效。因為在這種生產(chǎn)系統(tǒng)下,設(shè)計產(chǎn)品的工程師和制造產(chǎn)品的工人、營銷產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員之間需要密切的協(xié)調(diào)。

生產(chǎn)系統(tǒng)對管理層的要求

  在“新式”大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)的系統(tǒng)中,根本不可能由中央一手控制企業(yè)所有的功能,因為所有的部門在每個生產(chǎn)階段中都必須密切合作,因此必須由各部門代表組成小組,同時處理有關(guān)設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和組織的問題。小組成員必須一方面了解自己部門的工作,并且隨時都明白部門工作對于整個企業(yè)的影響。企業(yè)必須在分權(quán)的層級上(有時候甚至是今天不被視為“管理層”的層級)制定影響企業(yè)整體的決策。

  在員工管理的做法上,不同的生產(chǎn)系統(tǒng)也有極大的差異。單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)通常會因為經(jīng)濟波動來調(diào)整員工結(jié)構(gòu),在不景氣時,他們只保留領(lǐng)班和高技能的核心干部,因為通常很容易就可以在人才市場上找到其他技術(shù)人員。也正因為技術(shù)有限,“舊式”大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)中的勞動力必須不斷要求企業(yè)保障他們的工作穩(wěn)定性。然而在采用自動化系統(tǒng)的企業(yè)中──無論是“新式”大規(guī)模生產(chǎn)還是流程生產(chǎn)系統(tǒng)──企業(yè)本身必須努力穩(wěn)定人員狀況,因為自動化所需要的員工大半都是同時受過技術(shù)和理論訓(xùn)練的人才。流失這類人才不但意味著龐大的投資付諸東流,而且通常只有通過公司內(nèi)部培訓(xùn),經(jīng)過多年的努力,才能造就這樣的人才。難怪采取流程生產(chǎn)方式的典型公司──石油公司,即使在經(jīng)濟蕭條時期,仍然費盡心力為員工保住穩(wěn)定的工作,這絕非偶然,也不是石油公司突發(fā)善心所致。

  在自動化的生產(chǎn)系統(tǒng)中,看不到什么“工人”。我們在前面曾經(jīng)說過,自動化并不會減少企業(yè)整體雇傭人數(shù)──就好像大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)也沒有減少雇傭人數(shù)一樣。目前,我們從采取流程生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)中明顯看到的情形是,整體工作人員不但沒有縮減,反而增加了。但是自動化需要的是截然不同的人員,其所需的人員更近似于專業(yè)和技術(shù)人才,而不是今天的生產(chǎn)線工人。因此在員工管理上就面臨新的問題,完全不同于過去的管理者很熟悉的“人力資源管理問題”。

 

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