管理者對(duì)于本身的工作，應(yīng)從長(zhǎng)處出發(fā)，應(yīng)該充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

　　在政府、醫(yī)院和企業(yè)機(jī)構(gòu)，我接觸過(guò)許多管理者，大部分管理者能了解他們自己不能做什么。他們抱怨說(shuō)：老板不同意他們做什么，公司政策不讓他們做什么。因此，他們的時(shí)間和才干，都在無(wú)限委屈中浪費(fèi)了。

　　當(dāng)然，有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多。盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。由于他們能勇往直前，所以別人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了。

　　美國(guó)某一民營(yíng)鐵路公司的管理層人人都知道政府的限制很多，幾乎不準(zhǔn)許公司做任何計(jì)劃。但當(dāng)一位主管財(cái)務(wù)的新任副總裁到任之后，這位副總裁由于還沒(méi)有顧慮政府的限制，所以不久就直趨華盛頓，拜訪(fǎng)“州際商業(yè)委員會(huì)”，提出他構(gòu)想中的幾項(xiàng)革新方案要求核準(zhǔn)。委員會(huì)告訴他說(shuō)：“你提出的方案，某幾項(xiàng)與我們無(wú)關(guān)，至于其他的方案，你回去試行一下，如果可行，我們自會(huì)支持你?！?

　　這樣看來(lái)，所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧。就算是客觀(guān)條件真有限制（事實(shí)上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來(lái)。有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)。他只要先問(wèn)：“我到底能做些什么？”他準(zhǔn)能找出許許多多重大的工作，就只怕他的時(shí)間和資源不夠而已。

　　進(jìn)一步說(shuō)，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)自己的能力和工作習(xí)慣，也有同樣重要的意義。

　　我們?cè)鯓舆_(dá)成成果通常不難明了。我們從小到大，總知道自己是在上午還是晚上最有精神。我們一定知道，當(dāng)自己撰擬一份文稿時(shí)，是習(xí)慣于先寫(xiě)好草稿再來(lái)修改，還是習(xí)慣于一字一句推敲而后完成全文。我們一定知道，要向大眾發(fā)表演說(shuō)時(shí)，要先準(zhǔn)備好全文講稿呢，還是只需準(zhǔn)備一份綱要，或是根本無(wú)須準(zhǔn)備便能講得頭頭是道。我們也同樣知道，自己是適宜參加一個(gè)工作小組呢，還是一個(gè)人單獨(dú)做事更出色。

　　有人做事，需要先有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，換言之，他們要先經(jīng)過(guò)周密的通盤(pán)思考之后才能動(dòng)手。但也有人一開(kāi)始就做，最多只要先擬訂幾個(gè)粗枝大葉的要點(diǎn)。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都心急，沒(méi)有到期就先交卷了。有人是屬于“讀者型”，也有人是“聽(tīng)者型”。自己的工作能力和習(xí)慣，自己最清楚，就像是自己習(xí)慣用左手還是右手一樣，各人都一定有自知之明。

　　但是這些習(xí)慣都只是表面的，無(wú)所謂好，也無(wú)所謂壞，大都是反映一個(gè)人的個(gè)性，反映他對(duì)客觀(guān)世界和對(duì)他自己的認(rèn)識(shí)。不過(guò)，即使是表面的，這些工作習(xí)慣也事關(guān)有效性。而且這些習(xí)慣，大部分都可與任何種類(lèi)的工作相適應(yīng)。有效的管理者都能了解自己的類(lèi)型，配合自己的習(xí)慣而行動(dòng)。

　　重要的是，有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。他注意的是自己的績(jī)效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來(lái)。他會(huì)問(wèn)：“哪一類(lèi)工作別人做起來(lái)要費(fèi)九牛二虎之力，我做起來(lái)卻是輕而易舉？”舉例來(lái)說(shuō)，有人能夠很快寫(xiě)出一份報(bào)告書(shū)，有人卻覺(jué)得難之又難。有人覺(jué)得起草報(bào)告容易，但分析報(bào)告，并針對(duì)報(bào)告來(lái)做決策卻十分困難。換言之，這樣的人更適合擔(dān)任幕僚，因?yàn)槟涣胖恍枰巡牧暇C合起來(lái)，把問(wèn)題羅列出來(lái)，他不適合擔(dān)任決策者。

　　有人適宜單獨(dú)行動(dòng)，從頭到尾一手包辦。也有人擅長(zhǎng)談判，特別是進(jìn)行情緒激烈的談判，例如勞資合約之類(lèi)的談判。在這方面，往往需要預(yù)測(cè)勞方的對(duì)策，有人料事如神，有人卻常常判斷錯(cuò)誤。

　　在討論一個(gè)人的長(zhǎng)處和短處時(shí)，人們很少考慮到上述這些情況。他們想到的通常只是針對(duì)一門(mén)學(xué)問(wèn)的知識(shí)，或一種藝術(shù)才能。但是，人的性情卻往往是事情成敗的重大關(guān)鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。

　　本文所討論的如何用人之長(zhǎng)，不僅有個(gè)態(tài)度問(wèn)題，而且有一個(gè)敢不敢去實(shí)踐的問(wèn)題。用人之長(zhǎng)，可以從實(shí)踐中獲得改進(jìn)。我們只要注意認(rèn)識(shí)我們的下屬，觀(guān)察我們的上司，多問(wèn)“此人能做些什么”，而不必問(wèn)“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長(zhǎng)及善用人之所長(zhǎng)的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問(wèn)題來(lái)問(wèn)自己了。

　　在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。尤其是對(duì)人，這一點(diǎn)更是特別重要。有效的管理者，把每一個(gè)人都視為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，包括他本人在內(nèi)。他知道唯有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)則只能造成令人頭痛的問(wèn)題?？v然沒(méi)有弱點(diǎn)，也不能產(chǎn)生什么成果。

　　而且，有效的管理者也知道，任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。所以，有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。

　　運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上每出現(xiàn)一個(gè)新紀(jì)錄，這個(gè)新紀(jì)錄必成為全世界的運(yùn)動(dòng)員努力的新標(biāo)準(zhǔn)。多年來(lái)，誰(shuí)也沒(méi)有打破4分鐘跑1英里的紀(jì)錄。但后來(lái)羅杰·班尼斯特打破了紀(jì)錄。于是，世界上每個(gè)田徑俱樂(lè)部里的一般運(yùn)動(dòng)員的成績(jī)都接近了這個(gè)紀(jì)錄，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個(gè)紀(jì)錄。

　　領(lǐng)導(dǎo)人和一般人之間總有一段差距。領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效高了，一般人也競(jìng)相爭(zhēng)高。有效的管理者一定明白這層道理：提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。這就要求管理者能重視人的長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。當(dāng)然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其長(zhǎng)處的發(fā)揮，則另當(dāng)別論。

　　總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”（塔蘭特（Talent)系古羅馬的錢(qián)幣。該寓言說(shuō)的是一位主人在外出前分別給他的三個(gè)仆人幾個(gè)塔蘭特。其中兩個(gè)仆人拿著錢(qián)就去做生意，各賺了幾個(gè)塔蘭特。而另一個(gè)仆人卻將主人給的錢(qián)埋在地里，以防遺失。等主人回來(lái)時(shí)，前面兩個(gè)仆人得到了獎(jiǎng)賞，后一個(gè)仆人卻受到了懲罰。）所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。

　　以上就是管理者應(yīng)該充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處的內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。

　　內(nèi)容來(lái)自：彼得·德魯克【卓有成效的管理者】