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阿米巴經(jīng)營成功的關鍵在于,從交付到交易完成了跨越式的質(zhì)變,國內(nèi)有些企業(yè)在導入阿米巴經(jīng)營模式之后遭遇了失敗,原因有很多種,常見的一種是忽略了從交付到交易這個轉變過程,也就是說在引入阿米巴經(jīng)營模式的前后企業(yè)內(nèi)部都沒有發(fā)生這個變化,脫離了阿米巴經(jīng)營的核心。
企業(yè)運營的主線是通過價值鏈來完成的,在實施阿米巴經(jīng)營模式之前,制造業(yè)對市場不夠敏感,無論從產(chǎn)品設計上還是客戶預估上都有一定的落后性和時差性,這就需要改變原有的價值鏈條。
只有用阿米巴的價值鏈取代傳統(tǒng)的價值鏈,才能徹底完成從交付到交易這個過程,因為制造業(yè)不能脫離市場環(huán)境和商業(yè)因素,要對客戶負責,更要對企業(yè)負責。交付原本就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的部分,也是職責所在,將交付轉變?yōu)榻灰撞⒎穷嵏玻桥c產(chǎn)業(yè)鏈條更密切地配合,幫助企業(yè)從經(jīng)營本質(zhì)上完成質(zhì)的飛躍。企業(yè)的管理者要想實現(xiàn)這個轉變,就要從思維轉變開始,這恰恰是很多國內(nèi)企業(yè)在學習阿米巴的時候忽略的問題。企業(yè)需要在七個方面加強重視。
第一,樹立“利潤中心制”的思想
很多企業(yè)在核算經(jīng)營成本時,都以原材料成本、人力成本等指標去衡量生產(chǎn)投入,這個思維放在過去來看沒有錯,但是在當前的社會經(jīng)濟形態(tài)下,這種思維的落后性在于,讓企業(yè)將注意力集中在如何節(jié)約成本上,而沒有去思考提升產(chǎn)品的附加值以及如何用創(chuàng)意去抓取客戶。更重要的是,成本的標準化本身就是一個變量,會隨著市場環(huán)境和人力資源結構的變化而波動,與其將寶貴的精力放在核算成本上,不如將注意力放在整個價值鏈條上,用主動性和創(chuàng)造性的思維去分析日常經(jīng)營中遇到的問題。確立以利潤為核心的價值體系,而不是守在機器旁邊估算浪費了多少邊角余料,企業(yè)才能更好地與外部市場相對接。當以利潤為衡量基準時,企業(yè)也就更容易構建新盈利模式,從框架上實現(xiàn)突圍。
第二,奉行“客戶至上”的原則
傳統(tǒng)的行政組織結構讓企業(yè)無法直接面對客戶,企業(yè)往往將自身的利益作為出發(fā)點,因此很容易脫離客戶和市場。只有改變陳舊的價值觀念,讓客戶思維納入新的價值鏈條中,才能實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新完成市場開拓,這也是阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢所在。
第三,重視“原因勝過結果”的法則
以結果來解釋過程,是一部分企業(yè)家慣用的思維。阿米巴經(jīng)營不是為了一個最終數(shù)字而運轉,而是對整個經(jīng)營過程負責,這樣才能方便查找問題的原因,也能夠從多個角度重新認識現(xiàn)狀。只有準確地分析了原因,才能對價值鏈條進行合理的導向,從起始點入手確保戰(zhàn)略目標的最終達成。
第四,確定“經(jīng)營比管理更重要”的思維
企業(yè)的經(jīng)營和管理相比,前者明顯更靈活,更需要彈性空間而管理相對要呆板一些,有很多不能突破的底線。所以如果以管理思維作為指導阿米巴的思維,很容易讓價值鏈條僵化,使企業(yè)無法適應市場的變化,不如用經(jīng)營思維,狠抓幾個關鍵點,在其他方面可以適當放寬,把每個阿米巴的機動性和主動性都充分調(diào)動起來實踐企業(yè)的市場規(guī)劃。
第五,堅持“人永遠是第一位”的價值觀
很多人喜歡把“對事不對人”掛在嘴邊,其實任何事都是人做的,對事本身就是對人,因此企業(yè)的思維最終要回歸到人身上,為了實現(xiàn)價值觀共享,就要將人當成生產(chǎn)力的第一要素,這決定著阿米巴經(jīng)營模式的成敗。只要人被調(diào)動起來,經(jīng)營任務也就有了實現(xiàn)的載體。當然,人心終究是難以捉摸透的,這需要管理者認真觀察和仔細分析,找出并克服人性中的弱點以驅(qū)動他們?yōu)閮r值鏈條服務。
第六,擁有大局觀念
雖然阿米巴代表著被拆分開的戰(zhàn)略單元,但這并非意味著企業(yè)變得更加松散了。阿米巴只是強化了個體的重要性,確保個人利益的最大化,但歸根結底,個人利益要服從企業(yè)的最高利益,只有企業(yè)的價值目標得以實現(xiàn),個人的福利待遇才能得到保證。因此,阿米巴經(jīng)營模式不能走極端,不能為了突出個體而忽略整體。提倡晢學分享這一理念,就是為了讓每個組織成員保持著相同或相近的思維,不易變成對立的存在。
第七,實踐勝于一切
無論理論多么精彩,目的都是為了在實踐中占據(jù)優(yōu)勢。為了強化這個優(yōu)勢,就要讓每個參與者被充分激活,讓他們自覺地投入場關乎企業(yè)經(jīng)營的重大變革中,確保每個先進的理論假設都能變?yōu)楝F(xiàn)實,不能讓組織成員存在抵抗心理,這樣就阻礙了阿米巴的落地。特別是在進行利益分配時,要照顧每個人的基本利益,不能只顧企業(yè)的利益,因為阿米巴的思想主導是大家處于同一條價值鏈上,利益分配不公就等于否認了這個宗旨。
雖然阿米巴經(jīng)營在中國復制得并不是很成功,不過在眾多失敗的案例中,有越來越多的企業(yè)家深入阿米巴的內(nèi)核之中,也認識到了哲學思想是促進阿米巴生根發(fā)芽的生命基因??傊?,不能形成價值鏈條的良性循環(huán),就無法阿米巴的經(jīng)營哲學傳導到每一個組織和個體中,就無法建立價值共同體。
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