在企業(yè)經(jīng)?？吹揭粋€(gè)現(xiàn)象：企業(yè)員工管理者只做不管。每個(gè)人都在做事，但做了就算完成了任務(wù)。至于做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導(dǎo)致很多的管理活動(dòng)發(fā)揮不了真正的作用，成了假動(dòng)作。這就是沒有形成企業(yè)閉環(huán)管理，正睿咨詢針對(duì)企業(yè)如何做好閉環(huán)管理，研發(fā)出三角形閉環(huán)控制法，下面一起來看看。

　　企業(yè)閉環(huán)管理方法---三角形閉環(huán)控制法

　　每一個(gè)有效的管理動(dòng)作都必須具備三個(gè)要素：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任。也就是說，事情怎么做必須要有標(biāo)準(zhǔn)，要有規(guī)定，要有人檢查，形成監(jiān)督和制約；最后，事情做得好與壞一定要追究責(zé)任，好有獎(jiǎng)，壞要罰。

　　標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任三個(gè)要素缺一個(gè)，都會(huì)讓管理動(dòng)作成為假動(dòng)作。

　　企業(yè)缺乏閉環(huán)管理案例

　　以江蘇一家企業(yè)為例。這家企業(yè)是幫別人搭建鋼構(gòu)廠房、倉(cāng)庫(kù)或者大的體育場(chǎng)所的，既有生產(chǎn)，把鋼材進(jìn)行切割、焊接，形成柱子、橫梁，又有現(xiàn)場(chǎng)施工。

　　該企業(yè)管理運(yùn)作流程：

　　業(yè)務(wù)部門收到業(yè)務(wù)信息后跟進(jìn)，對(duì)意向合同進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審的內(nèi)容是價(jià)格合不合適、能不能按期交貨等。評(píng)審以后與客戶簽訂合同，然后，生產(chǎn)部、采購(gòu)部、技術(shù)部等各個(gè)部門承諾并簽字，確保按期完工。

　　然后進(jìn)入實(shí)際運(yùn)作階段：

　　第一步，技術(shù)部門把一張大的工程結(jié)構(gòu)圖分解成一張張部件圖。

　　第二步，采購(gòu)員憑部件圖，到倉(cāng)庫(kù)查看有沒有相應(yīng)的物料，如果沒有或不夠，即下單采購(gòu)。

　　第三步，供應(yīng)商送材料來時(shí)，倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行把關(guān)。倉(cāng)管員手里也有技術(shù)部門給的部件圖，他可以根據(jù)這個(gè)圖紙判斷購(gòu)買的物料是對(duì)是錯(cuò)、是多是少，從而決定該不該收。

　　第四步，車間憑技術(shù)部門給的部件圖來領(lǐng)料。領(lǐng)取物料時(shí)，倉(cāng)庫(kù)也可以根據(jù)圖紙把關(guān)，看該不該發(fā)給車間。

　　第五步，車間領(lǐng)料以后進(jìn)行生產(chǎn)，然后成品發(fā)貨。

　　最后，財(cái)務(wù)部門還要做一個(gè)核算，就是看這個(gè)工程做完了，到底使用了多少物料。

　　這個(gè)過程看起來很合理。很多企業(yè)都是這樣，一個(gè)大的運(yùn)作流程表面上都很嚴(yán)謹(jǐn)，沒有什么問題。然而在下面的分析中，我們將一步步來識(shí)破這個(gè)流程中的假動(dòng)作。

　　企業(yè)閉環(huán)管理的核心---識(shí)破管理中的假動(dòng)作

　　根據(jù)三角形閉環(huán)控制法，我們可以發(fā)現(xiàn)，上例中的管理實(shí)際是處處失控的。

　　例如訂單結(jié)案這個(gè)環(huán)節(jié)。流程中雖然有結(jié)案這個(gè)動(dòng)作（由財(cái)務(wù)部門來核算這個(gè)工程做完以后消耗了多少物料），但是，我問過財(cái)務(wù)人員：如果物料使用超標(biāo)有沒有處罰，節(jié)約有沒有獎(jiǎng)勵(lì)。財(cái)務(wù)人員說沒有。這說明沒有人會(huì)對(duì)結(jié)果的好壞承擔(dān)責(zé)任。

　　為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)樗奈锪峡刂茐焊鶅壕蜎]有標(biāo)準(zhǔn)。我在財(cái)務(wù)室看到一張70萬元的工程單，物料成本竟然到了62萬元。如果再加上人工、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用的話，這筆業(yè)務(wù)絕對(duì)是虧損的。

　　所以，這個(gè)企業(yè)做了三年一分錢都沒掙。下一專題當(dāng)中將為大家詳細(xì)講述如何做好閉環(huán)管理以及針對(duì)該案例的企業(yè)內(nèi)部閉環(huán)管理分析。