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管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別是什么?有一個很普遍的說法:領(lǐng)導(dǎo)者做對的事情,應(yīng)對變化(Leaders do the right things);管理者用正確的方法做事,應(yīng)對復(fù)雜的形勢(Managers do things right)。
似乎將領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)分開來已成為很時尚的做法。
但實際上,管理過度和領(lǐng)導(dǎo)不足才是如今職場的普遍現(xiàn)象。
我們今天應(yīng)該更加擔(dān)憂「宏觀領(lǐng)導(dǎo)」,即身處高位的人竭力通過遙控來管理:眼中只有「大愿景」,卻脫離實際管理情況。
問題的唯一解法是,我們不應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)者和管理者區(qū)分開來,而要把管理者看成是領(lǐng)導(dǎo)者,把領(lǐng)導(dǎo)能力看成是使用得當(dāng)?shù)墓芾砑寄堋?
當(dāng)然,在提升領(lǐng)導(dǎo)力之前,我們得先搞清楚,管理到底是什么。
1 管理者的角色是什么?
很多新經(jīng)理會遇到的一個典型場景是,團隊、個人工作兩頭抓,感覺自己比下屬忙100倍。
前幾年,有一本暢銷書《別讓猴子跳回背上》,該書詳細(xì)介紹了管理者如何管理自己背上的「猴子」(隱喻為責(zé)任),把責(zé)任比喻成「猴子」,既生動形象,還非常準(zhǔn)確。
在實際工作中,存在各種「扔猴子」現(xiàn)象——既有員工遇到問題不會做,直接讓上級做的,也有上級看著下級做事不得勁,自己親自上陣的。因此,「扔猴子」有員工的責(zé)任心和小聰明問題,也有上級的保姆心理和信任度問題。
這是角色不清導(dǎo)致的問題。通常來說,管理者有三大角色:
?。?)業(yè)績驅(qū)動者
這里的重點,不是「業(yè)績」本身,而是「驅(qū)動」,是驅(qū)動團隊的人財物等資源進行優(yōu)化組合進而產(chǎn)生業(yè)績,而不是自己去做業(yè)績。
如何成為業(yè)務(wù)驅(qū)動者?第一,需要分解公司戰(zhàn)略,細(xì)化行動措施。第二,激發(fā)員工意愿,做到用人所長。第三,抓好過程管控,提升協(xié)作效率。
?。?)團隊打造者
新任管理者要將自身的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法復(fù)制到團隊,批量打造德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?,這也是公司給你升職的初衷之一。因此,能否實現(xiàn)高效率的團隊打造,就成為管理者能否繼續(xù)晉升的關(guān)鍵考核指標(biāo)。
如何成為團隊打造者?第一,打造榜樣和標(biāo)桿。第二,進行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。第三,促使團隊進化。
?。?)文化凝聚者
要學(xué)會通過文化打造來凝聚人心,帶領(lǐng)團隊形成一種積極向上的行為方式,并通過愿景、使命、價值觀的建立,讓團隊認(rèn)可并跟隨,最終達成目標(biāo),實現(xiàn)夢想。
成為文化凝聚者有三個關(guān)鍵:第一,以身作則做表率。第二,重要事件做標(biāo)準(zhǔn)。第三,文化宣導(dǎo)重復(fù)做。
2 管理者面臨的四重難題
但困難的并非明確角色,而是如何踐行這些角色。
德魯克描述管理者在履職時的四重困境,可以理解為管理者常見的「痛點」,可以看看是否戳中你:
(1)管理者的時間往往只屬于別人,不屬于自己
管理者不能像醫(yī)生一樣,告訴門外的護士小姐:「半小時內(nèi)不要讓人打擾我?!挂驗楹芸赡苷谶@個時候,電話鈴響了,來電話的,也許是公司最大的客戶,也許是政府的一位要員,也許是他的上司,他不能不接電話。
?。?)管理者往往被迫忙于「日常運作」
管理者每天要面臨一連串的工作,卻很少有人告訴他確切情況,更不可能向他提示真正的問題所在。哪些事情是重要的,是管理者必須去做的,哪些事情只會分散他的注意力,這并不是一目了然的。
?。?)管理者的貢獻來自他人的利用
當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻時,管理者的工作才算有效。
對管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是直接控制的下屬,而是其他部門的人,一位管理者如果不能與這些人主動接觸,不能使這些人有效利用他的貢獻,他本身就沒有有效性可言。
?。?)管理者無法通過組織控制外部環(huán)境
在組織的內(nèi)部,根本不會有成果出現(xiàn),一切成果都存在于組織之外。
舉例來說,企業(yè)付出的成本和努力,必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務(wù),才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋=M織存在的唯一理由,就是服務(wù)于外部環(huán)境。這種外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實,而這個現(xiàn)實卻不能從組織內(nèi)部有效控制。
正是因為存在這四重困境,企業(yè)才需要評估管理者的勝任力。
卓有成效管理者的五項行動:
(1)掌握自己的時間
時間是管理者最稀缺的資源。管理者首先要學(xué)會分析時間記錄以及消除不必要的時間浪費,其次,衡量各項耗用時間的工作項目的輕重,接著,改變管理者的工作水平和質(zhì)量。
?。?)著眼于貢獻
比第一步更深入了一層:由程序進入到觀念;由機械性工作進入到分析性方法;由效率進入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自?。簽槭裁唇M織聘他為管理者?他應(yīng)該對組織有什么貢獻?
(3)充分發(fā)揮人的長處
這是對人的尊重:尊重自己,也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn)。不過,充分發(fā)揮人的長處也需要「邊做邊學(xué)」,需要通過實踐才能使個人目標(biāo)與組織需要相融合,使個人能力與組織成果相融合。
?。?) 要事優(yōu)先
「要事」不是「管理者周圍所發(fā)生的事情」,而是「管理者應(yīng)該努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有遠見、自信和勇氣。還有具備一定「領(lǐng)導(dǎo)力」,所謂「領(lǐng)導(dǎo)力」并不是指智慧和天賦,而是指人人皆可達成的專心、決心和目標(biāo)。
?。?)合理的行動
舉例說,管理者應(yīng)該能夠識別「例行事件」,進而找出決策所需的邊界條件,當(dāng)然,具體的方法,視個別情況而異。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧,必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣,放棄舊的工作習(xí)慣。
3 不同階段的管理要務(wù)
如果說管理的目的是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),那么,管理者則需要「通過制定目標(biāo),使下屬能夠自發(fā)地工作」。
根據(jù)公司、組織及團隊的實際情況,目標(biāo)管理可以分為三種類型:
?。?)溝通型目標(biāo)管理——適合低成熟度團隊
當(dāng)團隊能力水平處于較低階段,甚至還無法實現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通,建議先實行溝通型的目標(biāo)管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限于業(yè)務(wù)內(nèi)容的目標(biāo)。
?。?)能力型目標(biāo)管理——適合中等成熟度團隊
當(dāng)團隊能實現(xiàn)暢通無阻的溝通,目標(biāo)管理可以進階為「能力開發(fā)型目標(biāo)管理」,側(cè)重提升員工能力為主,可以考慮跟人事考核掛鉤(任職資格)。
(3)績效型目標(biāo)管理——適合高成熟度團隊
簡單的說,屬于業(yè)務(wù)成熟、團隊規(guī)模比較大,完全可以采用KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、BSC(平衡記分卡)等目標(biāo)管理。
在激發(fā)下屬完成目標(biāo)的過程中,管理者還要掌握的一項技能是,根據(jù)不同成員的特性和能力,合理分配工作。
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