企業(yè)內(nèi)部根據(jù)組織結(jié)構(gòu)編寫崗位說明書實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程一體化清晰化是人力資源管理的基礎(chǔ)性內(nèi)容，但是很多企業(yè)管理人員在運用該工具時存在很多盲點和誤區(qū)，具體總結(jié)有以下五個方面。

　　誤區(qū)一：人力資源部門總攬編寫工作

　　在現(xiàn)行很多企業(yè)編寫崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化的時候，編寫的工作任務(wù)一般都會落到人力資源部門頭上，由人力資源部門一手操辦，而各職能部門與崗位都沒有參與，這種做法違背了編寫崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化的本意，不利于各部門各崗位有效地界定職責(zé)，不利于崗位說明書成果的應(yīng)用和工作程序更進一步的規(guī)范。

　　正確的做法是：人力資源部門牽頭，或聘請專業(yè)的第三方咨詢機構(gòu)，輔導(dǎo)、設(shè)計或提供規(guī)范的格式和方法，并給予技術(shù)的指導(dǎo)，由各部門負(fù)責(zé)具體實施，最后由人力資源部門協(xié)同各部門負(fù)責(zé)人一起審核確認(rèn)，并報管理層審批。

　　在這點上，尤其要明確的是：編制崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化是各層級管理者的基本責(zé)任，它不是公司部署的任務(wù)，也不是人力資源部的職能工作。哪怕公司不組織這項工作，搞清楚部門崗位職責(zé)的設(shè)置，各層級管理者都要主動作為。

　　誤區(qū)二：關(guān)注結(jié)果，不重過程

　　崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化的編寫可以使組織的目標(biāo)與主要工作任務(wù)得到層層分解，也是明確規(guī)定崗位責(zé)任、任職資格條件和工作方法的過程。崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化的編制過程是一個系統(tǒng)工程，需要全員參與，員工只有充分參與了編寫一體化的過程，才能使員工知道自己在企業(yè)中的角色，明確自己的工作職責(zé)和自己在企業(yè)中的作用。同時也是主管、人力資源部門了解員工對工作是否理解的良好途徑。

　　編寫崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化的過程就是一次全員對職責(zé)認(rèn)知的培訓(xùn)過程，可以借此機會使上下之間更好地理解崗位的職責(zé)、工作的內(nèi)涵和工作程序，從而進一步提升內(nèi)部運作管理水平。因而讓企業(yè)各層級的人員參與到崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化的編制過程中來。

　　但是，很多企業(yè)從事這一基礎(chǔ)工作時，部門主管像是在應(yīng)付作業(yè)一樣草草了事，沒有參與到編制、審核的過程中來，或忽視審核的重要性，應(yīng)付了事，沒有借此機會與員工進行交流溝通，造成崗位說明書形成后被束之高閣，成為幾紙空文，無法得到很好的應(yīng)用。

　　誤區(qū)三：以現(xiàn)有崗位任職人員的情況來編寫

　　崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書編寫和業(yè)務(wù)流程一體化建設(shè)只能是崗位本身具有的內(nèi)容、要求及其他特性，與任職者無關(guān)。很多企業(yè)卻常常根據(jù)現(xiàn)有人員的情況來制定崗位職責(zé)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，甚至是工作流程規(guī)范，沒有從組織職能管理的角度出發(fā)，使崗位說明書和業(yè)務(wù)流程一體化建設(shè)偏離了它本身的特點，缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)操作性。

　　因此，在編寫崗位說明書時不能對照現(xiàn)有任職者的情況進行描述。一般都要按照組織職能管理的要求，設(shè)置崗位目的的本身要求進行客觀編寫。

　　誤區(qū)四：以崗位責(zé)任制替代崗位說明書

　　中國的企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)，崗位說明書的發(fā)展一般經(jīng)過了三個階段，分別是崗位責(zé)任制、工作標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)展到現(xiàn)代人力資源管理多功能的位說明書。

　　在有些企業(yè)里面談到崗位說明書bian時，一般都會拿出一疊厚厚的文件，細(xì)看是崗位責(zé)任制，這只是崗位任職人員所應(yīng)該完成的工作職責(zé)，缺乏崗位的任職規(guī)范、溝通途徑等相關(guān)內(nèi)容，與崗位說明書的構(gòu)成要素比較，尚缺很多內(nèi)容，所以不能與崗位說明書混淆。

　　誤區(qū)五：流程的建立為流程而流程

　　很多企業(yè)在建立流程時，只為繪制流程而繪制，沒有總結(jié)以后工作情況，思索、分析工作過程產(chǎn)生問題的原因，沒有舉一反三對流程進行重新思考僅僅是把流程繪制了出來，也不管它是否有效，有沒有促進作用。這種做法，花了時間、花了精力，卻辦不成事。

　　為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程一體化，企業(yè)在建立流程時，應(yīng)首先本著梳理、規(guī)范流程的做法，其次是在梳理好的流程基礎(chǔ)上進行流程的優(yōu)化，思索、分析流程可改進的地方。