在制定財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過程中，需要注意避免以下幾點(diǎn)。

　　　　1.避免體現(xiàn)單一領(lǐng)域的財(cái)務(wù)業(yè)績

　　在實(shí)際經(jīng)營管理過程中，很多企業(yè)由于在不同期間有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此造成管理者容易在追求某一領(lǐng)域的業(yè)績時(shí)忽略其他方面的業(yè)績表現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)未來利益受損或不能可持續(xù)發(fā)展。

　　例如當(dāng)主要戰(zhàn)略目標(biāo)是規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，很多企業(yè)的措施是收購、并購和增加新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)的資源投入。在這種擴(kuò)張過程中，許多公司為收購付出了過高代價(jià)，破壞了自身價(jià)值。雖然增長是公司保持業(yè)績的一個(gè)要素，但還有一個(gè)關(guān)鍵要素是良好的投資回報(bào)率，特別是在面臨市場或行業(yè)日趨成熟、增長率降低甚至出現(xiàn)負(fù)增長的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，對公司健康的管理更多的是考慮如何獲得持續(xù)的回報(bào)。另外一個(gè)例子是追求凈利潤帶來的弊端，一些企業(yè)會計(jì)利潤數(shù)據(jù)良好，但沒有注意流動資金特別是現(xiàn)金流量的管理，不恰當(dāng)?shù)男庞谜吆透犊钇跅l款造成經(jīng)營活動產(chǎn)生利潤卻沒有產(chǎn)生充沛的現(xiàn)金。

　　因此，正如知名績效管理工具“平衡計(jì)分卡”強(qiáng)調(diào)的“平衡”一樣，財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定也應(yīng)從多角度多領(lǐng)域評價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績。不論狹義的財(cái)務(wù)分析還是廣義的財(cái)務(wù)分析，財(cái)務(wù)分析指標(biāo)的選擇都應(yīng)體現(xiàn)“全面”的原則。

　　　　2.避免只關(guān)注短期業(yè)績

　　對于企業(yè)來說，利潤數(shù)據(jù)良好，股價(jià)上漲，這些現(xiàn)象盡管美好，然而并不能表明公司的基本面健康與否，即公司是否能夠維持現(xiàn)有業(yè)績并在未來開拓能夠盈利的業(yè)務(wù)。另外，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利，例如新產(chǎn)品研發(fā)和某些工廠擴(kuò)建增容的項(xiàng)目。所以，需要評估企業(yè)業(yè)績的可持續(xù)性，以衡量其創(chuàng)造的實(shí)際業(yè)績和潛在能力。此外，這種評估方式還有助于企業(yè)管理層平衡短期與長期價(jià)值創(chuàng)造，有助于董事會成員和投資者確定管理層的政策和公司股價(jià)是否正確。

　　　　3.避免復(fù)雜和不易達(dá)成一致的計(jì)算口徑

　　這一點(diǎn)主要是針對企業(yè)內(nèi)部的廣義財(cái)務(wù)分析，特別是當(dāng)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果值影響到不同業(yè)務(wù)部門的績效考核與激勵(lì)時(shí)尤為重要，要想使財(cái)務(wù)分析最終起到支持績效管理與改進(jìn)的作用，獲得被衡量業(yè)績的責(zé)任人認(rèn)同是關(guān)鍵。在對企業(yè)深層次、分領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門無法理解指標(biāo)計(jì)算公式的現(xiàn)象，例如計(jì)算公式中涉及攤銷、預(yù)提等會計(jì)概念，清晰定義指標(biāo)計(jì)算口徑并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識的重要性。

　　　　4.避免高昂的數(shù)據(jù)獲取成本

　　在設(shè)計(jì)制定財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要考慮易于獲取收集數(shù)據(jù)，特別是在信息化管理程度低的企業(yè)，財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計(jì)算常涉及財(cái)務(wù)報(bào)表之外的深層數(shù)據(jù)，還包括業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，常見的如部門人均費(fèi)用，需要統(tǒng)計(jì)不同部門的人數(shù)這個(gè)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中涉及這類非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)越多，統(tǒng)計(jì)成本就越高。在信息化管理程度高的企業(yè)，如實(shí)施了全套ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)組件的企業(yè)，需要考慮數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和采集是否需要變更ERP系統(tǒng)功能，或者是開發(fā)改進(jìn)外掛業(yè)務(wù)信息應(yīng)用軟件的功能，這些開發(fā)和變更系統(tǒng)功能的投入也是數(shù)據(jù)獲取成本。盡管自動化、信息化已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的特點(diǎn)，但作為財(cái)務(wù)分析人員，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)仍要考慮成本與效益的平衡。

　　　　5.避免指標(biāo)沒有責(zé)任人或責(zé)任人對指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果不可控

　　在企業(yè)內(nèi)部以績效考核為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析中，常出現(xiàn)一種“共擔(dān)指標(biāo)”，即多個(gè)業(yè)務(wù)職能和支持性職能共同對某指標(biāo)負(fù)責(zé)，最終便易出現(xiàn)沒有實(shí)質(zhì)負(fù)責(zé)部門（人）對指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)的情況。另一種更常見的情況是，由于缺乏責(zé)任中心的明確定位，使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的負(fù)責(zé)人實(shí)質(zhì)對指標(biāo)的執(zhí)行不可控，使其承擔(dān)了超出責(zé)任范圍的指標(biāo)，例如負(fù)責(zé)制造生產(chǎn)的工廠無法控制銷售活動，沒有銷售定價(jià)和促銷市場活動的決策權(quán)，卻被考核營業(yè)利潤。在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，必須要考慮責(zé)任可控性。

　　總之，財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定應(yīng)與其他KPI一樣，需要遵循SMART原則。

　　S（specific）：代表具體，針對特定的工作指標(biāo)，不能含糊籠統(tǒng)。

　　M（measurable）：代表可度量，指標(biāo)必須是可量化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的信息是可獲取的。

　　A（attainable）：代表可實(shí)現(xiàn)，指標(biāo)在責(zé)任人付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)，不過高也不過低。

　　R（realistic）：代表現(xiàn)實(shí)性，指標(biāo)可證明和觀察。

　　T（time bound）：代表時(shí)限，指標(biāo)的完成有特定期限。

　　以上就是財(cái)務(wù)關(guān)鍵制定指標(biāo)需要注意什么的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。正睿咨詢業(yè)績管理系統(tǒng)，幫您解決企業(yè)財(cái)務(wù)問題及企業(yè)業(yè)績增長瓶頸。