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審時度勢、判斷正確和決策果敢,是企業(yè)成功進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要前提。而如何判斷產(chǎn)業(yè)升級、技術創(chuàng)新和競爭格局的變化,則與企業(yè)所處的具體行業(yè)有關。本文主要講解企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關鍵因素,希望對您有所幫助。
1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須抓住時機
市場競爭就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)斗,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換如同一輪缺乏先兆的海嘯。
無疑,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須抓住時機、當機立斷,否則難免淪為被動轉(zhuǎn)型的犧牲品。
從企業(yè)生命周期曲線(如圖4-1)來看,處于不同發(fā)展階段的企業(yè),對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求是不同的。
?。?)初創(chuàng)期企業(yè)。
該類企業(yè)一般不存在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題,除非是最初選錯了業(yè)務領域和發(fā)展方向。當然,企業(yè)創(chuàng)業(yè)難免有一定的“試錯”期;即使進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,小企業(yè)也往往“船小好掉頭”。
?。?)成長期企業(yè)。
成長期的企業(yè)處于高歌猛進狀態(tài),說明戰(zhàn)略定位清晰、資源整合得當。需要提醒的是,所謂“人無遠慮、必有近憂”,企業(yè)只有高瞻遠矚,方能及時開創(chuàng)“藍?!?。
一般來講,處于該階段的企業(yè)應當高度關注市場競爭格局變化與產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài),未雨綢繆地提前謀劃,甚至對新的利潤增長點或新興產(chǎn)業(yè)進行“孵化”。
?。?)成熟期企業(yè)。
從表面上來講,處于成熟期的企業(yè)往往成長性不足,其原因或者是產(chǎn)業(yè)邊界過窄需要積極拓寬,或者是產(chǎn)業(yè)結(jié)構變化有待主動升級。換言之,企業(yè)如果能夠積極不斷地提升戰(zhàn)略定位、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)或業(yè)務結(jié)構,就可以永葆青春而與衰老“絕緣”。
通用電氣在金融危機爆發(fā)之前,不論是韋爾奇時代的“行業(yè)數(shù)一數(shù)二”競爭定位原則,還是伊梅爾特時代的“高增長、高回報”產(chǎn)業(yè)選擇鐵律,均旨在使企業(yè)充滿活力。
?。?)衰退期企業(yè)。
進入衰退期的企業(yè),往往已是方向不明進退失據(jù)、資源配置捉襟見肘,更可怕的是團隊協(xié)作人心渙散,此時的被動轉(zhuǎn)型自然成功概率不高。
2.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須有所取舍
定位就是取舍,而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實際上是重新定位,因而取舍的重要性更加突出,難度也更大。
不論是西門子賣掉曾經(jīng)的“鎮(zhèn)宅之寶”電信業(yè)務,斥巨資收購著名的醫(yī)療診斷公司;還是飛利浦出售賴以成名的半導體及消費電子產(chǎn)業(yè),集中資源向照明和醫(yī)療設備領域傾斜,都說明企業(yè)很難有足夠充裕的資源支撐,使其能夠左右開弓、首尾兼顧。否則,企業(yè)也就不成其為轉(zhuǎn)型,而是業(yè)務拓展、多元化發(fā)展了。
不難理解,企業(yè)要舍棄的業(yè)務一般具有如下特征:市場競爭過于激烈,前景不明;企業(yè)自身競爭力明顯弱化,且市場地位和份額持續(xù)下滑。
而企業(yè)要擴張或進取的領域往往是:市場高速成長,行業(yè)前景光明;企業(yè)自身具有相當?shù)臉I(yè)務基礎與核心能力,或擁有可供并購的雄厚資源及整合能力。
3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須堅定不移
主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于高瞻遠矚、結(jié)構調(diào)整,此時企業(yè)一般可以長袖善舞、游刃有余。被動轉(zhuǎn)型往往始于市場地位和經(jīng)營效益下滑之際,轉(zhuǎn)型之初的陣痛可能會加劇企業(yè)的業(yè)績下滑,甚至帶來明顯的虧損(增加),這實際上正是轉(zhuǎn)型所必須付出的代價。
也正因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往不可能一蹴而就,因而轉(zhuǎn)型的決策一旦做出,就必須百折不撓、堅定不移。戰(zhàn)略就是堅持,既然轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略管理中的高難度動作,那么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須是系統(tǒng)籌劃、逐步實施,否則就容易演變成“大潰敗”。
4.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須系統(tǒng)整合
如同當年紅軍長征一樣,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須立足長遠,進行全方位、系統(tǒng)化地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,企業(yè)的各類資源需要同步重組、相互匹配,包括人力資源的優(yōu)化(裁減分流)、財金資源的重組(出售與購并)、信息資源的再造(流程設計與網(wǎng)絡重構),還有企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型(理念轉(zhuǎn)換與標識更換),如此等等。
為什么企業(yè)戰(zhàn)略在實踐中往往難以落地?關鍵就在于缺乏相應組織平臺的打造和支撐。不論是戰(zhàn)略定位還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,沒有相適應的組織架構就難以實施有效的資源配置。
美的集團之成功轉(zhuǎn)型,就離不開組織變革的強力支撐:首先是直線職能制支撐白色家電業(yè)務;隨后九大事業(yè)部制推動“小家電王國”成型,到隨后成立的集團采購中心、實行事業(yè)本部制;最后為了專業(yè)化經(jīng)營、整體上市而將地產(chǎn)業(yè)務剝離,美的集團開啟了“事業(yè)部制+控股制”時代。
一般來說,要成就一家“世界500強”企業(yè),往往需要數(shù)十年、甚至上百年時間。深圳正威國際集團僅用18年時間就躋身“500強”,而且所從事的恰恰是傳統(tǒng)制造業(yè)。
以上就是正睿咨詢整理企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關鍵成功因素的相關內(nèi)容,正睿咨詢戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)過18年實戰(zhàn) 經(jīng)驗,已為全國近1000多家企業(yè)實現(xiàn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級的深度變革。
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