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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中如何開(kāi)發(fā)供應(yīng)商?

發(fā)布時(shí)間:2020-10-23     瀏覽量:3290    來(lái)源:正睿咨詢
【摘要】:20世紀(jì)八九十年代,IBM決定轉(zhuǎn)型,從豎向集成向外包過(guò)渡,面臨的問(wèn)題之一就是供應(yīng)商行嗎?IBM的憂慮是有根據(jù)的。IBM歷來(lái)技術(shù)領(lǐng)先,當(dāng)時(shí)公司的任何東西對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都是秘密,也反映了當(dāng)時(shí)的供應(yīng)商總體水平。但是,當(dāng)時(shí)供應(yīng)商還是有很多比IBM做得好,他們更具成本優(yōu)勢(shì),他們所需要的其實(shí)是機(jī)會(huì)和時(shí)間。

  20世紀(jì)八九十年代,IBM決定轉(zhuǎn)型,從豎向集成向外包過(guò)渡,面臨的問(wèn)題之一就是供應(yīng)商行嗎?IBM的憂慮是有根據(jù)的。IBM歷來(lái)技術(shù)領(lǐng)先,當(dāng)時(shí)公司的任何東西對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都是秘密,也反映了當(dāng)時(shí)的供應(yīng)商總體水平。但是,當(dāng)時(shí)供應(yīng)商還是有很多比IBM做得好,他們更具成本優(yōu)勢(shì),他們所需要的其實(shí)是機(jī)會(huì)和時(shí)間。

  21世紀(jì)之初,美國(guó)飛機(jī)制造、國(guó)防工業(yè)、設(shè)備制造也經(jīng)歷了同樣的歷程。例如聯(lián)合信號(hào)開(kāi)始外包時(shí),也面臨著供應(yīng)商總體水平不高的問(wèn)題。這種現(xiàn)象在任何行業(yè)都存在,尤其是那些率先實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的領(lǐng)頭企業(yè)??朔霓k法其實(shí)很簡(jiǎn)單:投入精力,開(kāi)發(fā)供應(yīng)商。這就如嬰兒,沒(méi)有一生下來(lái)就成人的,你得養(yǎng)他,哪有別人把孩子養(yǎng)大了送給你的事。

  這也是為什么最近二三十年來(lái),在美國(guó),供應(yīng)商開(kāi)發(fā)是供應(yīng)管理的熱門(mén)話題之一。大公司客戶的選擇有兩種:一是繼續(xù)內(nèi)部制造,技術(shù)、質(zhì)量一般有保證,但成本、進(jìn)度沒(méi)優(yōu)勢(shì),結(jié)果沒(méi)法在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立足;另一個(gè)就是幫助供應(yīng)商提高系統(tǒng)、質(zhì)量和流程,彌補(bǔ)質(zhì)量、技術(shù)上的缺陷而獲取長(zhǎng)久成本優(yōu)勢(shì)。很多公司采取了后者。他們成立供應(yīng)商開(kāi)發(fā)部,籌建開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的工程師團(tuán)隊(duì),花大量時(shí)間、資源培訓(xùn)供應(yīng)商,共同解決問(wèn)題。有些行業(yè),例如飛機(jī)制造業(yè),系統(tǒng)地推行精益生產(chǎn),培訓(xùn)供應(yīng)商,減少浪費(fèi),提高效率。例如筆者的供應(yīng)商中,有幾個(gè)服務(wù)于飛機(jī)制造行業(yè),他們接受了精益生產(chǎn)培訓(xùn),一般是一周時(shí)間左右,采購(gòu)方派來(lái)幾個(gè)工程師、質(zhì)量管理專家,就具體的零部件展開(kāi)培訓(xùn),幫助縮短生產(chǎn)周期和降低成本。這些都對(duì)供應(yīng)商免費(fèi),對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)成本很高,一周估計(jì)得好幾萬(wàn)美元。但大公司還是樂(lè)此不疲,因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到這樣做的重要性,也意識(shí)到豐厚的回報(bào)。

  再如全球采購(gòu)。一個(gè)行業(yè)內(nèi),一般都是領(lǐng)頭企業(yè)率先行動(dòng)。低成本區(qū)的供應(yīng)商價(jià)格是好,但質(zhì)量、技術(shù)、管理等問(wèn)題重重,需要采購(gòu)方花大精力來(lái)幫助提高。這些領(lǐng)頭企業(yè)花了幾年的心血,供應(yīng)商的總體水平一般都會(huì)大幅提高,多項(xiàng)表現(xiàn)不輸發(fā)達(dá)國(guó)家的供應(yīng)商。對(duì)開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō),他們的回報(bào)是率先取得成本優(yōu)勢(shì)。然后就是小一點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入,“坐享其成”,“享用”已經(jīng)開(kāi)發(fā)或半開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商群。但這些公司因?yàn)榻槿胼^晚、規(guī)模較小,或者由于領(lǐng)頭企業(yè)與供應(yīng)商的一些合約,獲取的優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有領(lǐng)頭企業(yè)明顯。他們的好處是風(fēng)險(xiǎn)更小,前期投入更小,可以“坐享其成”。但是,領(lǐng)頭企業(yè)不能坐享其成。

  供應(yīng)商開(kāi)發(fā)并不是美國(guó)人的發(fā)明創(chuàng)造。傳統(tǒng)的美國(guó)思維是“獵人”方式。市場(chǎng)是“狩獵場(chǎng)”,采購(gòu)方是“獵人”,招投標(biāo)找到最好的“獵物”,談判獲取最大的優(yōu)惠,然后慢慢享用“獵物”。至于這“獵物”是誰(shuí)養(yǎng)大,那不管自己的事,“人人為自己,上帝為大家”,市場(chǎng)那只看不見(jiàn)的手自然會(huì)培養(yǎng)供應(yīng)商。物競(jìng)天擇,優(yōu)勝劣汰,任由它們自生自滅。這種思路在市場(chǎng)主要是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng),或者美國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)看不出什么問(wèn)題,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是美國(guó)企業(yè)。但是,等到20世紀(jì)七八十年代,日本制造業(yè)異軍突起,大舉進(jìn)軍美國(guó)、全球市場(chǎng)的時(shí)候,美國(guó)家電、汽車、電子等企業(yè)從此一蹶不振,其他高科技產(chǎn)品企業(yè)也是節(jié)節(jié)敗退。痛定思痛,原來(lái)日本企業(yè)采取“牧人”管理方式,領(lǐng)頭企業(yè)如豐田、松下、東芝充當(dāng)“牧人”角色,積極幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)、制造、管理能力,從而提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。集團(tuán)作戰(zhàn)的日本企業(yè)打敗單兵作戰(zhàn)的美國(guó)企業(yè),也就不足為奇了。從此,供應(yīng)商開(kāi)發(fā)登入美國(guó)供應(yīng)鏈管理的大雅之堂。

  歷史一直在重復(fù),無(wú)非是地點(diǎn)、時(shí)間、演員不同,上演的其實(shí)都是那些戲?,F(xiàn)在輪到了中國(guó)企業(yè)。由于生產(chǎn)制造的利潤(rùn)越來(lái)越薄,大型制造企業(yè)面臨20世紀(jì)八九十年代的IBM之痛。例如家電行業(yè),有些領(lǐng)頭企業(yè)想把生產(chǎn)外包給供應(yīng)商,完成從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的過(guò)渡,卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商還沒(méi)成熟,缺乏汽車行業(yè)所說(shuō)的第一梯隊(duì)供應(yīng)商———這類供應(yīng)商能夠負(fù)責(zé)一個(gè)模塊的設(shè)計(jì)、制造,能夠獨(dú)當(dāng)一面,管理第二、第三梯隊(duì)的供應(yīng)商。這些業(yè)務(wù)向來(lái)都是領(lǐng)頭企業(yè)在做,供應(yīng)商沒(méi)機(jī)會(huì)做,沒(méi)機(jī)會(huì)鍛煉,能做好嗎?這就如企業(yè)創(chuàng)始人要退休了,卻發(fā)現(xiàn)繼承人還不能挑大梁,原因很簡(jiǎn)單:你從來(lái)沒(méi)有給他挑大梁的機(jī)會(huì)。人員繼承方面容易理解,下放責(zé)任、著力培養(yǎng)就是了。外包則不一定,尤其是“獵人”思維盛行、短期利益驅(qū)動(dòng)下,企業(yè)急功近利,花時(shí)間、資源來(lái)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商,還要冒著被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“空手套白狼”的風(fēng)險(xiǎn),值得嗎?但是,領(lǐng)頭企業(yè)如果想突破,就必須硬著頭皮去做。

  所以,企業(yè)轉(zhuǎn)型不但意味著經(jīng)營(yíng)理念的變化,而且意味著供應(yīng)鏈觀念的轉(zhuǎn)變。對(duì)于領(lǐng)頭企業(yè)來(lái)說(shuō),放棄幻想,腳踏實(shí)地開(kāi)發(fā)供應(yīng)商,幫助供應(yīng)商提高,是取得供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的不二法門(mén)。在資源上,要投入人力、物力,系統(tǒng)提高一級(jí)供應(yīng)商的能力,并幫助他們提高管理二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商的水平。不愿承擔(dān)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的責(zé)任,不愿培養(yǎng)一級(jí)供應(yīng)商,奢想坐享其成者,注定難以完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

  正睿咨詢集團(tuán)成立于2003年,中國(guó)駐場(chǎng)式咨詢模式開(kāi)創(chuàng)者,18年專注企業(yè)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級(jí),已為全國(guó)近1000多家企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級(jí)的深度變革。

 

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