企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論是企業(yè)為實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的基礎(chǔ)上形成的優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的基礎(chǔ)是合作各方的關(guān)系建立在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架協(xié)議之下，保證聯(lián)盟各方目標(biāo)的一致性。具體企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有以下作用。

　　作為企業(yè)資源整合的重要戰(zhàn)略途徑，聯(lián)盟戰(zhàn)略也可以給企業(yè)帶來獲取收益與規(guī)避風(fēng)險等方面的諸多戰(zhàn)略利益。例如，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴關(guān)系可以有效地助力企業(yè)提升自己的綜合競爭力。在科技日益發(fā)展的今天，技術(shù)的更選速度加快，技術(shù)積累與知識分散化之間的矛盾往往制約著企業(yè)的核心力量發(fā)展，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)并且可能帶來很大的投資和經(jīng)營風(fēng)險。

　　為此，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式挖掘外部可利用資源、實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)勢相長是一個不錯的選擇。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以方便地實現(xiàn)單個企業(yè)無法企及的重要項目(如持續(xù)高投入的研發(fā)項目等)，同時還能有效地防控因技術(shù)轉(zhuǎn)型帶來的潛在風(fēng)險。這不僅是企業(yè)本土經(jīng)營必須面臨的問題，也是當(dāng)前技術(shù)與市場的全球化特點對企業(yè)提出的要求。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式還可以有效地拓展新的市場，實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略聯(lián)盟往往可以有效地使企業(yè)以較低的成本跨越進(jìn)入新市場的壁壘，獲取時間上和空間上的競爭優(yōu)勢。

　　20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始進(jìn)入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。1987年，它與東芝結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助。此舉大大禔高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準(zhǔn)進(jìn)入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進(jìn)入壁壘。

　　此外，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以有效地防止行業(yè)內(nèi)的過度競爭，在保證聯(lián)盟各方利益平衡的基礎(chǔ)上，相互制衡，這就是我們常說的雙贏的局面。例如，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織就是各大石油生產(chǎn)國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式來控制產(chǎn)量、保證石油價格和各自的收益。