企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有放之四海而皆準(zhǔn)的套路和策略，都需要企業(yè)根據(jù)自身所在的行業(yè)、自身的業(yè)務(wù)特色以及核心競爭力開展。經(jīng)常在香港購物的朋友，一定會對卓悅和莎莎比較熟悉，兩家過往都是依靠內(nèi)地游客光顧為主的街鋪形式，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上采取了不同的策略。卓悅將其經(jīng)驗和業(yè)務(wù)架構(gòu)變成一個銷售平臺，將銷售員轉(zhuǎn)為線上，推出KOL模式，除了銷售化妝品，還可以銷售其他關(guān)聯(lián)的商品；莎莎主要圍繞網(wǎng)上渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，除了自己的網(wǎng)站外，還借助TVmall，BigBigShop等，融入整個銷售生態(tài)，二者都非常成功。

　　無論是管理者還是協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三方，在轉(zhuǎn)型過程中必須全面考慮以下五個核心要素：

　　不斷強化領(lǐng)導(dǎo)決心：作為領(lǐng)導(dǎo)甚至是部門主管，都需要認(rèn)清方向，進(jìn)行整體設(shè)計，并且推動整個公司每個部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型。同時還需要在投入上表達(dá)決心，而不是只是口說而不投入。

持續(xù)構(gòu)建轉(zhuǎn)型平臺：除了技術(shù)引入外，業(yè)務(wù)流程還必須進(jìn)行優(yōu)化?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對TVB的廣告收益影響非常大，針對這個情況，TVB早在90年代末就推出TVB.com, 并將已有的數(shù)字資產(chǎn)放到網(wǎng)上延伸到其他國家，到2006年，這個業(yè)務(wù)的總收益占集團(tuán)總收益近一半。移動互聯(lián)時代，多渠道以及網(wǎng)上商城給TVB也帶來巨大的挑戰(zhàn)，對此，他們逐漸構(gòu)建新的平臺來推動新的業(yè)務(wù)，例如BigBigChannel等。

　　重點推動文化轉(zhuǎn)變：文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障，所有轉(zhuǎn)型都需要從文化上入手，甚至是第一切入點。法國電信運營商Orange從傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向電信與虛擬銀行融合的業(yè)務(wù)模式，首先抓的轉(zhuǎn)型點就是人，從人理念與文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿胧郑κ沟萌瞬排c新技術(shù)的融合。超過50％的人員參與轉(zhuǎn)型，最后實現(xiàn)150％的數(shù)字渠道客戶增長，30％客戶問題自助服務(wù)。

　　穩(wěn)定確保初心不變：轉(zhuǎn)型過程必然碰到很多挑戰(zhàn)和不確定性，管理方式和手段必須不斷相應(yīng)調(diào)整。但這個調(diào)整需要圍繞著轉(zhuǎn)型的目標(biāo)進(jìn)行，避免“忘了初心”。

　　階段性衡量成功點：階段的成功在持久轉(zhuǎn)型歷程中非常重要，如果在轉(zhuǎn)型過程中見到的都是問題，那么信心就會被消磨掉。階段成功是驅(qū)動整個組織轉(zhuǎn)型最為有效的潤滑劑與興奮劑。