新華社北京8月6日電 中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行6日回應(yīng)薪酬問題。均表示暫無降薪安排。

　　我們企業(yè)老板經(jīng)常在問的一個(gè)問題，為什么我們企業(yè)的薪酬績效往往流于形式，沒有效果。關(guān)于企業(yè)在做薪酬績效的時(shí)候痛點(diǎn)和難點(diǎn)，我們正睿咨詢十六年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)通過總結(jié)企業(yè)薪酬管理存在的問題有如下幾點(diǎn)，幫助企業(yè)從根本上改變對(duì)薪酬管理的認(rèn)知。

　　第一、對(duì)薪酬績效的認(rèn)知錯(cuò)誤

　　首先我們有沒有明確它在企業(yè)管理中的作用是什么，你是把它當(dāng)成付給員工的一種報(bào)酬還是把它當(dāng)成我們激勵(lì)的一種工具？還是把它當(dāng)成戰(zhàn)略層面上的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具或管理活動(dòng)呢。這就取決于你所推行這個(gè)績效的上游對(duì)它的認(rèn)知。

　　如果我們只是把它當(dāng)成是一種付給員工的報(bào)酬，因?yàn)槟銇碜鍪挛腋督o你工資。因?yàn)檎畣挝缓驼叩囊恍┮?，要付給你這個(gè)薪資水平。因?yàn)檫@個(gè)地區(qū)薪資水平的環(huán)境因素，所以要付給你這個(gè)工資。還有因?yàn)槲乙羞M(jìn)引進(jìn)人才，要付給你這個(gè)工資。還有得為了避免和你發(fā)生勞資關(guān)系，付給你這個(gè)工資水平。

　　記得o8年和10年的時(shí)候國家是沒有調(diào)整基本工資的，但是在10年和11年短短1年里漲了2次。10年的5月份調(diào)了一次，11年的元月份調(diào)整了一次三月份調(diào)整了一次。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，其實(shí)在10年調(diào)整的時(shí)候，政府政策是不做調(diào)整的。為什么后面又調(diào)整了呢。就是因?yàn)?0年富士康出現(xiàn)的跳樓現(xiàn)象，最低工資標(biāo)準(zhǔn)自己調(diào)整到了2200.附近的企業(yè)沒有辦法，也跟著調(diào)高了自己企業(yè)的最低工資水準(zhǔn)。這就是根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整，這種調(diào)整是起不到什么效果的。

　　如果我們把薪酬的設(shè)計(jì)看做是激勵(lì)的管理工具，那么我們?cè)谠O(shè)計(jì)的時(shí)候就要采用另外的方法。這樣才能真正體現(xiàn)我們員工的價(jià)值和企業(yè)的績效。我們經(jīng)常講企業(yè)組織績效或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)。如果要實(shí)現(xiàn)組織的年度目標(biāo)、達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。最直接的就是你的激勵(lì)機(jī)制、激勵(lì)手段、激勵(lì)方法是怎么樣的。因?yàn)槿耸且?lì)才能調(diào)動(dòng)和開發(fā)他的潛能。我們經(jīng)常講到的馬斯諾層次理論也好、動(dòng)機(jī)理論也好。人是有動(dòng)機(jī)的，你的動(dòng)機(jī)能不能拉動(dòng)他調(diào)動(dòng)他的動(dòng)機(jī)。這才能在他實(shí)際工作中體現(xiàn)他最大的才能和價(jià)值。我們不管是薪酬也好，績效也好，股權(quán)激勵(lì)也好，只有一個(gè)目的。充分的發(fā)揮員工的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)他的動(dòng)機(jī)和積極性。是不是這個(gè)道理？所以薪酬績效在企業(yè)管理中的作用是什么，決定了薪酬績效在企業(yè)是不是流于形式有沒有效果。

　　第二、企業(yè)決策層對(duì)薪酬績效的理解

　　前面講到小型企業(yè)尤其是中小企業(yè)在做績效的時(shí)候，認(rèn)為這是一種降工資的手段，或者約束人的一種手段。所以說我們的很多管理人員會(huì)把它當(dāng)做是一種淘汰人的方法。為什么這么講，因?yàn)槲覀冊(cè)谧鲎稍兊臅r(shí)候，遇到內(nèi)地的企業(yè)，我們知道大部分內(nèi)地的企業(yè)比沿海的企業(yè)起步的比較晚，管理各方面的完善意識(shí)和行為都會(huì)比沿海企業(yè)要落后，很多管理層都是業(yè)務(wù)層。有個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就說，有個(gè)人又不好辭退，找我們用個(gè)理由把他辭退，我要抓到他考核的問題點(diǎn)的時(shí)候，就把他干掉他就沒有話講。通俗講他就是把績效當(dāng)做了報(bào)復(fù)某個(gè)人的工具，或者是管理約束人的一種手段。這個(gè)是不對(duì)的，因?yàn)榭冃羌?lì)的方法和工具。這是管理層的認(rèn)識(shí)，還有企業(yè)方的認(rèn)識(shí)也是一樣，當(dāng)他效益差營業(yè)額不高或者市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候。他就會(huì)跟我講，公司效益差員工工資又這么高產(chǎn)生不了效益，你能不能幫忙做個(gè)績效方案。我們就會(huì)告訴他，那你這個(gè)方案我們做不了，他說為什么，這不是你們的強(qiáng)項(xiàng)嗎。我說首先你的出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)的，按照這樣去做根本做不了，做出來也沒有用。你的收入營業(yè)額在市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候偏高是很正常的，第二是你的薪酬體系出了問題，不是你的績效方案出現(xiàn)了問題。因?yàn)槟愕男匠牦w系與企業(yè)的效益沒有關(guān)聯(lián)。這里涉及到另外一個(gè)薪點(diǎn)薪酬，這也是我們?nèi)肆Y源管理經(jīng)常討論的。所以企業(yè)決策層對(duì)薪酬績效的理解決定了薪酬績效在企業(yè)的作用是什么，決定它是否能體現(xiàn)一個(gè)很好的效益。

　　第三、忽視了行業(yè)的特色和產(chǎn)品的特色

　　特別是我們經(jīng)常講的貿(mào)易行業(yè)，行業(yè)不同它在企業(yè)起到的效益也是不一樣的。比如說我們有的產(chǎn)品是靠集體一起完成的。如果個(gè)人的效益很高的話，就需要做到很細(xì)化。這些細(xì)化的工作就不要很專業(yè)的知識(shí)。比如小組計(jì)件個(gè)體拿工資的人，這個(gè)存在個(gè)體的崗位系數(shù)薪點(diǎn)系數(shù)的問題，這個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)怎么去設(shè)，往往是很細(xì)化的一個(gè)工作。這個(gè)是設(shè)計(jì)的問題，往往我們現(xiàn)場(chǎng)的班組長和主管覺得操作很困難的時(shí)候，不想那么痛苦。認(rèn)為和他們的出勤率和他們的品質(zhì)有關(guān)系就可以了。那樣在評(píng)價(jià)的時(shí)候往往缺乏相對(duì)的公平性，他們可能會(huì)選擇不斷的離職。所以我們?cè)谧鲂匠昕冃Ч芾淼臅r(shí)候要考慮行業(yè)的特色和產(chǎn)品的特色。

　　第四、薪酬績效管理推動(dòng)者的專業(yè)技能和知識(shí)

　　薪酬績效如果流于形式起不到戰(zhàn)略高度的話，往往是我們?cè)O(shè)計(jì)人員的專業(yè)技能不夠。特別是我們談到的戰(zhàn)略薪酬和卓越績效，顛覆了我們做薪酬方案和績效方案原來的模式和概念。卓越績效會(huì)涉及到很多層面，第一就是戰(zhàn)略層面，第二資源需求層面。它會(huì)考慮到很多方面，他不單是人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源和自然資源。財(cái)務(wù)資源會(huì)考慮到設(shè)備的因素、自動(dòng)化的因素、資金的因素。我們?cè)谧隹冃У臅r(shí)候，大部分薪酬設(shè)計(jì)人員不會(huì)考慮到這些方面。所以，在做卓越績效的時(shí)候，與現(xiàn)在的績效考核體系又完全是不同的，他會(huì)考慮到產(chǎn)品的因素、市場(chǎng)戰(zhàn)略的因素、品牌的的因素、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展的因素，需要綜合去考慮。所以他是整個(gè)一套系統(tǒng)，但是做戰(zhàn)略績效的時(shí)候它只是延升到戰(zhàn)略薪酬政策管理。所以在做戰(zhàn)略績效的時(shí)候更需要我們管理人員的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)。

　　所以為什么薪酬績效為什么流于形式以上企業(yè)薪酬管理存在的四點(diǎn)問題是主要原因。企業(yè)做薪酬績效出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了，會(huì)直接導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)不合理或?qū)嵤┻^程中難以落地或者落地沒效果的情況。同時(shí)薪酬設(shè)計(jì)與管理和我們管理人員的知識(shí)水平和經(jīng)驗(yàn)也有很大的關(guān)系。只有從根本上認(rèn)識(shí)到薪酬績效的根本目的，綜合多個(gè)維度系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬績效，才能避免其流于形式。