作為一個系統(tǒng)化的管理動作，通常企業(yè)生產運營離不開供應鏈的有效管理，而大多數(shù)中小型企業(yè)供應鏈管理效果不佳，正睿咨詢16年經(jīng)驗總結大致包含如下兩點原因。

　　供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的 “經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展成為 “價值鏈”，最終演變?yōu)?“供應鏈”。其定義為：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料制成中間產品及最終產品，最后由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中。它是將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。

　　中小型企業(yè)供應鏈管理問題一

　　在市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者沒有打破交易雙方利益對立的傳統(tǒng)觀念，停留在企業(yè)競爭是以競爭對手消失為目標的對抗性極強的競爭，同時沒有從根本上認識到企業(yè)與企業(yè)間的競爭已轉變?yōu)楣溑c供應鏈間的競爭。為了更快地促進企業(yè)的前進步伐，就需要重新審視競爭的目的，改變競爭的觀念和方式，尋求走向雙贏的競爭模式。這就是競爭合作模式，它是一種高層次的競爭境界和新的競爭觀念。企業(yè)經(jīng)營者必須走出競爭就是“你死我活”的誤區(qū)，樹立競爭目的就是 “為了最大限度地利用競爭資源，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)利潤最大化，促進企業(yè)發(fā)展”的正確認識。因此在現(xiàn)代市場中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，而要通過與供應鏈參與企業(yè)進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，實現(xiàn)資源互補、信息共享，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共存共榮的互助合作關系，建立一種雙贏關系。

　　中小型企業(yè)供應鏈管理問題二

　　部分企業(yè)已經(jīng)實施了供應鏈管理系統(tǒng)，但沒有帶來預期的績效。這是因為企業(yè)對供應鏈管理系統(tǒng)的理解與應用停留在傳統(tǒng)的信息管理系統(tǒng)層面上，沒有貫徹供應鏈管理的基本思想，即實現(xiàn)核心競爭力的整合，具體包括：通過內部供應鏈管理實現(xiàn)企業(yè)內部 “子核心競爭力”的整合，通過外部供應鏈管理實現(xiàn)供應鏈上企業(yè)之間核心競爭力的整合。而這些企業(yè)僅僅對內部供應鏈進行管理，并沒有實現(xiàn)供應鏈上企業(yè)之間核心競爭力的整合。企業(yè)實施供應鏈管理，不僅要實現(xiàn)供應鏈信息管理系統(tǒng)，對企業(yè)內部資源的管理整合，更重要的是要提供一個數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)互交的平臺，從而實現(xiàn)企業(yè)間一種新的規(guī)則、一種新的制度，使企業(yè)間資源得到最優(yōu)配置，將企業(yè)自身和外部供應商、客戶連接在一起，形成一個完整的集成化系統(tǒng)，形成高度競爭力。

　　供應鏈升級的核心是數(shù)據(jù)化管理，通過數(shù)據(jù)化管理從而達到供應鏈系統(tǒng)的高效運作。所謂的 “高效”就是成本低、效率高、利潤高。簡單地來說，就是 “敏捷”。企業(yè)運營在面對新業(yè)務種類和模式轉換時，需要通過敏捷、快速的響應機制優(yōu)化流程，實時應對并靈活調整業(yè)務流程，實現(xiàn)整個供應鏈的高效運行。企業(yè)經(jīng)營者必須要樹立合作競爭的觀念，與供應鏈企業(yè)建立雙贏的合作關系，更要選擇適合企業(yè)自身的供應鏈管理方案，正確認識供應鏈管理系統(tǒng)，利用供應鏈管理將鏈中企業(yè)高度整合，提高核心競爭力。

　　在信息化的今天，中小企業(yè)供應鏈管理升級對很多企業(yè)來說都迫在眉睫。供應鏈就像整個企業(yè)的 “財富管道”，在整個的供應鏈中如果稍有滲漏，就會有很多財富每天都在源源不斷地流失。在企業(yè)進入微利時代的今天，很多企業(yè)的轉型升級也主要是通過供應鏈升級來達到成本控制或尋找新的利潤增長點的目的。