正睿咨詢在中山的一個項目，這家企業(yè)年產(chǎn)值有2個億，項目實施三個月后效果非常好，在我們進(jìn)駐那個企業(yè)之前，它前九個月的利潤加起來50萬，我們?nèi)チ?，第三個月的利潤就達(dá)到100萬，那個企業(yè)的老板說：為什么同樣的品牌、同樣的人、同樣的設(shè)備、同樣的廠房，正睿來之前與來之后會有那么大的區(qū)別？很簡單，通過人的行為標(biāo)準(zhǔn)化、事的流程自動化的管理方式把大家的積極性調(diào)動起來了，原來大家只能依賴領(lǐng)導(dǎo)做事，現(xiàn)在按照流程做事，按照流程管事，效率自然就上來了，很多問題也就解決了。

　　標(biāo)準(zhǔn)化流程管理項目效果

　　怎么實現(xiàn)呢？通過人的行為標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，達(dá)到事的流程自動化管理。我舉個例子，為什么我講采購的例子呢？因為采購的行為處在內(nèi)外之間，他不像工廠的工人那么死板，不像車間的主管不能跑出去，采購的行為對車間影響太大了。廣州FGV這個企業(yè)是做家俱五金的，現(xiàn)在年產(chǎn)值一年幾千萬，正睿進(jìn)去三個月以后，把它的出貨準(zhǔn)交率由以前的11.8％提高到100％，什么原因？就是采購準(zhǔn)交率由20％提高到55％，這是很關(guān)鍵的動作。

　　我們企業(yè)里的人看到那么多問題都想去解決，這是解決不了的，解決問題一定要抓重點，我們在企業(yè)里重點抓兩條線：第一是物流這條線，第二抓生產(chǎn)計劃這條線，一個叫物料控制鏈，一個叫產(chǎn)能控制鏈，這兩條線抓好，整個生產(chǎn)就控制住了。這兩個重點都是由PMC（計劃物控部）統(tǒng)籌的。

　　為了關(guān)注采購的行為，正睿設(shè)計了7個控制動作：

　　1、 物控員通過物料需求計劃表來約束采購該買什么？買多少？什么時候到位？物控員  具有統(tǒng)一購買的決策權(quán)，而采購員只有執(zhí)行權(quán)，這是一種決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離的約束，西方政治學(xué)有一句明言：不受制約的權(quán)力一定導(dǎo)致腐敗。

　　2、 物料稽查員約束。我們在工廠里設(shè)置了物料稽查員這個崗位，他歸老板直接管理，直接向老板負(fù)責(zé)。他的職責(zé)就是稽查物料的受控狀況，根據(jù)生產(chǎn)計劃檢查物控員下物料需求計劃的情況，檢查采購的物料是否按時回來等等。

　　3、 倉管員約束。倉管員按照《進(jìn)料作業(yè)控制卡》，必須將采購單、送貨單、物料三方面進(jìn)行核對，不能想收就收，物料和單對不上不能收料。

　　4、 財務(wù)約束。財務(wù)人員須將采購單和入倉單核對，如果入倉單和采購單不相符，查出原因后要對倉管員進(jìn)行處罰。

　　5、 品質(zhì)約束。品管員根據(jù)進(jìn)料檢驗報告對采購物料合格率進(jìn)行控制。

　　6、 人事約束。倉管員統(tǒng)計來料及時率，品管員統(tǒng)計來料檢驗合格率，人事部門用這兩個指標(biāo)對采購員進(jìn)行考核從而約束采購行為。

　　7、 行政約束。每個部門的上級對下級的行政管理。

　　在這七種控制中第七種控制是領(lǐng)導(dǎo)式控制，前六個都是流程前后工序?qū)ζ渌鞣N控制流程而進(jìn)行的控制，都是流程式控制。物控員、物料稽核員、倉管員、品管員、人事行政人員、財務(wù)人員都不是采購員的領(lǐng)導(dǎo)，組織管理原則就是這樣：一個下級只有一個直接上級。既然他的直接上級是采購經(jīng)理，那么前面六種人都不是他的直接領(lǐng)導(dǎo)，不是他的領(lǐng)導(dǎo)憑什么來管采購員呢？憑流程來控制。通過標(biāo)準(zhǔn)化流程管理控制來提高采購員的標(biāo)準(zhǔn)化行為素養(yǎng)，在一開始的時候采購員肯定很不適應(yīng)，這就是要在控制方式設(shè)計的時候要逐步推進(jìn)，讓采購員慢慢的適應(yīng)被控制，適應(yīng)人的行為標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)采購員行為標(biāo)準(zhǔn)化的提高，又提高流程自動化的控制。