企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化發(fā)揮作用的方式也不一樣。一家處于初創(chuàng)和成長期的企業(yè)，傾向于鞏固并強化那些被視作支撐企業(yè)成功的文化元素。

　　因為企業(yè)文化是企業(yè)身份認同的主要來源，所以能夠得到企業(yè)的強烈堅守，就像青少年對自我同一性的堅守一樣。初創(chuàng)企業(yè)的另一典型特征是，它們仍然處于創(chuàng)始人的掌控之下，這意味著此時的企業(yè)文化或多或少地反映著創(chuàng)始人的信仰和價值觀念。盡管企業(yè)發(fā)展方面的成功使得這些信仰和價值觀念在整個企業(yè)內部得到大家的廣泛認可，但我們也必須認識到，對任何企業(yè)文化要素的挑戰(zhàn)都相當于對企業(yè)創(chuàng)始人或所有者的質疑。那些文化元素已經(jīng)在企業(yè)內部成為不可觸犯的信條，很難改變。

　　一家處于成熟期的企業(yè)可以被定義為至少已經(jīng)完成兩代職業(yè)經(jīng)理人的更迭，這些職業(yè)經(jīng)理人由代表各方股東利益的董事會所任命。并且，該企業(yè)往往已經(jīng)基于工作職能、產(chǎn)品類型、市場或地域等的不同，發(fā)展出很多結構單元，而這些結構單元又很可能發(fā)展出了屬于它們自己的亞文化。因此，對處于生命中期的企業(yè)而言，企業(yè)文化事務主要涉及以下內容：

　　●如何保持那些仍然具有適應性并與企業(yè)發(fā)展成功相關的文化要素；

　　●如何整合、融合或者至少讓各種亞文化彼此協(xié)調一致；

　　●如何根據(jù)外部環(huán)境條件的變化，鑒別并改變那些可能影響企業(yè)發(fā)展的文化要素。

　　在這樣一家成熟的企業(yè)中，我們會發(fā)現(xiàn)一種能夠反映企業(yè)各個組成部分及其內部的企業(yè)亞文化，這些企業(yè)亞文化都是基于工作職能、產(chǎn)品、市場和地域等因素形成的。由于這一文化包含很多的要素和方面，因此要對其進行全面評估勢必非常困難。然而，正如我們將要看到的一樣，當企業(yè)試圖做出戰(zhàn)略改變或業(yè)務流程調整時，對企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢進行評估將會變得非常重要。對企業(yè)文化的評估應該與企業(yè)的業(yè)務變革相適應，其目的是揭示現(xiàn)有的企業(yè)文化和亞文化可能會如何促進或者妨礙將要進行的變革。

　　對企業(yè)而言，所處的發(fā)展階段、企業(yè)文化的要素或者內部亞文化間的不協(xié)調，都可能成為嚴重的生存問題，尤其是當技術、市場條件和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生改變的時候，企業(yè)文化的核心要素可能會嚴重制約組織學習和變革的進行。凡是支撐企業(yè)走向成功的內容都會得到企業(yè)的堅守。正是曾經(jīng)支撐企業(yè)獲得發(fā)展的成功文化，讓其成員難以覺察到外部環(huán)境的變化并提出新的應對方法。這時候，文化就已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略調整的一種制約。

　　例如，一家曾因為其不當?shù)纳虡I(yè)模式而瀕臨破產(chǎn)的飛機制造公司，后來在國防工業(yè)領域取得了巨大成功，并因此形成了一種能夠很好地適應與政府打交道的企業(yè)文化。然而，當現(xiàn)在商用航空領域新的機會出現(xiàn)時，由于早在幾十年前的慘痛記憶和當前文化的舒適體驗，該公司的董事會和高管甚至都不愿意重新考慮過去那種商業(yè)模式的可能性。

　　對于那些為避免嚴重的經(jīng)濟危機而處于巨大時間壓力之下的衰退型企業(yè)而言，它們的企業(yè)文化問題主要是如何推動企業(yè)開展大規(guī)模的變革。它們的變革過程與處于成熟期的健康型企業(yè)基本一樣，只是強烈的時間要求和巨大的變革規(guī)模常常讓其陷入劇烈的動蕩之中（通常稱之為“轉型”）。對眾多企業(yè)員工來說，讓他們迅速放棄那些自己曾經(jīng)珍視的東西太過困難。他們只能選擇主動離開或者被迫離開，因為他們對變革的抗拒太過強烈。如果管理變革失敗，企業(yè)可能會走上破產(chǎn)之路——也可以將一切推倒重來，通過新的管理方式創(chuàng)建一種新的企業(yè)文化，或者被其他的企業(yè)收購，進而注入一種全新的企業(yè)文化。