美國(guó)加州大學(xué)的Chatman教授為了從契合度的途徑研究人——企業(yè)契合和個(gè)體有效性（如：職務(wù)績(jī)效、組織承諾和離職）之間的關(guān)系，提出七種維度的組織文化剖面圖（OCP），主要用于測(cè)量個(gè)人與組織的契合度。OCP最終確定了七個(gè)維度五十四個(gè)測(cè)量題項(xiàng)。七個(gè)維度主要包括創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、以人為本、結(jié)果導(dǎo)向、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向。

　　OCP對(duì)企業(yè)價(jià)值觀設(shè)計(jì)和建設(shè)有積極的影響。OCP可以判斷出企業(yè)目前重視的企業(yè)價(jià)值觀有哪些、員工對(duì)價(jià)值觀現(xiàn)狀的感受程度以及與他們理想的價(jià)值觀的差距，并且對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行針對(duì)性改善。

　　組織文化剖面圖

　　根據(jù)OCP描述的不同類型的組織文化有助于企業(yè)更有效對(duì)其進(jìn)行識(shí)別，衡量和管理。

　　創(chuàng)新性

　　具有創(chuàng)新文化的公司特點(diǎn)在于較為靈活、適應(yīng)性強(qiáng)、管理風(fēng)格扁平化、頭銜往往不那么重要，并且愿意嘗試新的想法。創(chuàng)新性企業(yè)文化表現(xiàn)在公司不僅鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，還向員工提供各種各樣的資源和創(chuàng)新平臺(tái)，并且擁有完善的激勵(lì)體制來激發(fā)創(chuàng)造性思維。創(chuàng)新文化不僅僅局限于顛覆式創(chuàng)新（研發(fā)新技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)等），還體現(xiàn)在增量創(chuàng)新上，比如對(duì)客戶價(jià)值和員工價(jià)值進(jìn)行不斷的豐富以及調(diào)整。

　　 穩(wěn)定性

　　穩(wěn)定性文化是可預(yù)測(cè)的。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，這種文化可以通過提供穩(wěn)定的產(chǎn)出水平來幫助組織有效運(yùn)作。但是，這種文化在一定程度上阻礙了公司的創(chuàng)新，可能不適用于不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境。

　　以人為本

　　以人為本文化的特色是重視公平、重視個(gè)人的權(quán)利和尊嚴(yán)，并且為員工提供廣泛的人道主義福利。星巴克是以人為本文化的典范。它為兼職和全職員工提供醫(yī)療保健和學(xué)費(fèi)償還福利，還為所有員工每周提供免費(fèi)的咖啡。在這種文化的熏陶下，員工往往具有較高的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度，在組織層面上具有較低的流失率。

　　結(jié)果導(dǎo)向

　　擁有結(jié)果導(dǎo)向文化的公司強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果和成就，并且績(jī)效指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)。全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)百思買（Best Buy）就是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向文化的范例。百思買擁有強(qiáng)大的銷售業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化，每天都會(huì)要求部門進(jìn)行收益以及其他相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。另外，百思買還注重員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)，為員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供了保障。百思買在實(shí)施ROWE計(jì)劃后的6-9個(gè)月，生產(chǎn)力指標(biāo)上升了35％。該計(jì)劃以結(jié)果為導(dǎo)向，實(shí)施彈性工作制，由員工自主安排辦公時(shí)間和地點(diǎn)，根據(jù)工作結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。

　　注重細(xì)節(jié)

　　專注細(xì)節(jié)的公司在一定程度上贏得了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，四季酒店保留了所有客戶的“要求”，記錄顧客偏愛的報(bào)紙類型、顧客對(duì)床上用品使用偏好等細(xì)節(jié)，并將這些信息錄入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，以此來提高服務(wù)質(zhì)量和提高顧客的忠誠(chéng)度。

　　進(jìn)取性

　　盡管有些公司重視合作，但具有進(jìn)取文化的公司重視競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是，這種進(jìn)取文化往往使公司陷入法律糾紛中，并且在一定程度上對(duì)企業(yè)聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。微軟公司（Microsoft）是較為典型的案例，盡管進(jìn)取文化使其業(yè)績(jī)保持良好，但微軟與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生過較多關(guān)于反壟斷的糾紛。

　　團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向

　　具有團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化的公司強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作，鼓勵(lì)在需要時(shí)互相幫助。例如，西南航空通過對(duì)員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)來體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向文化。另外，在招聘和選拔過程中，團(tuán)隊(duì)合作能力作為勝任力評(píng)估的重要指標(biāo)，且占有較大的權(quán)重。在團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)中，同事、上下級(jí)之間的關(guān)系表現(xiàn)得較為牢固。

　　需要注意的是，盡管很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)文化重要性，但事實(shí)上不同部門，甚至不同團(tuán)隊(duì)往往表現(xiàn)出一種以上的文化。比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)更具有創(chuàng)新性文化、銷售部門更傾向于進(jìn)取型文化、人力資源部更多的表現(xiàn)出以人為本的文化。我們可以將這些不同的文化稱為組織的“亞文化”。只要有利于組織發(fā)展且不會(huì)給組織的共享文化帶來威脅，“亞文化”是可以被組織容忍的。企業(yè)需要結(jié)合自身情況，制定“最適合”的企業(yè)文化，而不是一味的追求“最佳”的企業(yè)文化。