許多企業(yè)都開始實行績效管理，制定了績效考核制度，但事實上卻出現(xiàn)了這種情況:員工工作積極性原本還不錯，但經(jīng)過績效考核，員工積極性反而大大降低了。為什么會出現(xiàn)這種“負激勵”的情況呢?如何讓績效管理發(fā)揮作用？

　　績效管理為什么會出現(xiàn) “負激勵”的情況

　　第一種原因是，員工績效考核優(yōu)異時給予表揚等精神獎勵，工作出現(xiàn)差錯立即扣錢，這也是我國民營企業(yè)引進績效管理后管理者常用的手段，自認為很聰明的方式大大強化了“負激勵”的作用;

　　第二種原因是,人力資源做出的績效管理方案得不到員工的認同，-味追求量化考核，重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系。

　　提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因為這個措施是培養(yǎng)懶漢的。我贊成下一步我們的獎金激勵機制要更多向那些創(chuàng)造績效的員工傾斜。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。什么是公平，如果用鏟子把青藏高原、喜馬拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高度差都沒有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進來一些優(yōu)秀的員工。當然，如果我們支撐不了公司的效益了,還是要降薪。我們今年的考核機制變了，是五級考核制，D沒年終獎，C的年終獎可能沒有或很少。

　　一-引自任正非于2009年3月25日在后備干部總隊例會上的講話

　　讓績效管理發(fā)揮作用，在于抓住績效管理的本質(zhì)

　　華為能夠充分發(fā)揮績效管理的作用，歸根結底在于華為的管理者抓住了績效管理的本質(zhì)，就是無論什么樣的績效管理辦法，都圍繞著激發(fā)員工工作動力、提高員工工作績效這個目的來展開。一旦背離了這一一目的，再完善的績效管理制度也不會發(fā)揮任何實質(zhì)性作用，甚至還會起到反作用。

　　許多企業(yè)的管理者都想通過績效考核，全方位評價員工，做到滴水不漏。雖然想法是好的，但全方位考核得出的結論往往是老好人得分最高，慢慢地全公司員工最后都變成了老好人。華為總裁任正非指出，想要通過三百六十度無死角找人，企業(yè)是會完蛋的。

　　任正非說，別指望公司會有完人，什么是完人?剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻的人。而這，也道出了華為績效管理之所以能發(fā)揮巨大作用的真諦。

　　同時，許多企業(yè)管理者將加班也納入績效考核中，認為加班越多的人越好，應該給高分。但華為認為，有的員工不加班，但績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。華為認為，績效考核不是為了找缺點，但有些企業(yè)管理者認為只有找到員工的缺點才算成功，甚至將其缺點和問題放大，最后將員工打倒。而華為的原則是，任何-種管理辦法都不能傷害到優(yōu)秀的奮斗者，即便是那些不聽話的奮斗者，只要有貢獻，就應該得到激勵。

　　有些人是出了名的“大嘴巴”，他喜歡把企業(yè)中的問題和毛病用大喇叭的方式喊出來，這讓很多人顏面掃地，而且喜歡“吹牛”，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且還喜歡跟老板叫板，敢于得罪任何人......如果按照其他企業(yè)的績效評價標準，余承東都不可能得高分，更別說提拔重用了。但華為堅決使用這樣的“歪瓜裂棗”，即便在余承東初掌移動終端時，針對運營商的一系列舉措讓業(yè)績短時間下滑，也沒有把他拿下，而是堅持相信他。最終，華為手機在余承東的帶領下一飛沖天，成為全球前三，中國第一。而這樣的例子，在華為比比皆是。

　　華為對績效考核結果的執(zhí)行，有著完備的制度支撐，將考核結果與個人利益緊密關聯(lián)起來，如完不成承諾，整個團隊將面臨如下境遇:

　　1.主管降職或免職，強調(diào)理由的免職，指責別人的罪加一-等。

　　2.被處分的干部- -年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門]提拔。

　　3.副職不能提拔為正職。

　　4.凍結本部門下一年度調(diào)薪。

　　5.從該部門調(diào)出的降職使用。

　　華為績效管理強調(diào)按價值貢獻，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，這樣才能讓華為這輛列車跑得更快。或者說，華為的績效管理機制之所以能夠起到激勵員工、提高員工工作績效的作用,用四個字來概括就是“優(yōu)勝劣汰”。用任正非的話說就是,華為不養(yǎng)懶漢，價值分配更多地向雷鋒、向高績效者傾斜，拉開先進與后進員工之間的薪酬差距，通過這種差距，激勵后進員工努力奮斗。

　　所以，我們通過華為的績效管理可以看到，如何讓績效管理發(fā)揮作用？績效管理只有在詳盡的規(guī)范制度之下，才能打造出齊禮協(xié)力的團隊，提升業(yè)績，企業(yè)也才能最終獲得發(fā)展。