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推OKR卻做不成的關鍵原因之一:全部交給HR負責!

發(fā)布時間:2022-08-25     瀏覽量:2692    來源:正睿咨詢
【摘要】:越來越多90和00年代出生的同事,未來將成為企業(yè)的中流砥柱,團隊必須做出調整,融合他們不同的人生與工作哲學。企業(yè)面臨這些內(nèi)外環(huán)境的變化與挑戰(zhàn),必須重新思考如何以內(nèi)在動機為起點,以績效考核為激勵,來強化組織擔責態(tài)度及提高團隊效率活力,這就是OKR的價值與精髓。OKR能否落地,取決于CEO的心態(tài),也取決于企業(yè)是否愿意建立制度,來加速員工內(nèi)在動機的實現(xiàn)。

  在人力資源管理--績效管理咨詢方面,我們參加過很多導入OKR企業(yè)的QBR(Quarter Business Review)---季度業(yè)務會議,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有個共同點:除了資訊公開透明做到位了,OKR的制定和執(zhí)行過程,大多還保留著濃濃的KPI味道。

  再深入了解,發(fā)現(xiàn)他們OKR沒落地的原因:

  1、高層沒搞清楚OKR的價值,將OKR當KPI用。

  2、沒有透徹分析企業(yè)需求:用OKR想解決什么問題?為什么是「現(xiàn)在」導入OKR?

  3、OKR的導入,全讓HR部門承擔。

  OKR是人的變革,也是思考方式的改變,所以:

  1、企業(yè)CEO,必須是OKR的發(fā)起人;

  2、OKR的導入,必須要由高層統(tǒng)籌,再交給HR推動;

  3、推動前,必須了解OKR的精髓,認同它的價值。

  最重要的是,千萬不要為OKR而OKR!

推OKR卻做不成的關鍵原因之一:全部交給HR負責!

  對于OKR能否落地,看法各不相同。有人說過:OKR是由下而上價值的體現(xiàn),是讓員工有一定比例空間自定與上級指派目標無關,但與企業(yè)利益有關的目標,但企業(yè)的制度必須同步調整,來加速員工這種內(nèi)在動機的出現(xiàn)。

  但是有人發(fā)出疑問:OKR若與制度、文化、內(nèi)在動機掛鉤,那就與大部分的本土企業(yè)絕緣了,OKR是落不了地的!因為在他曾接觸過的許多大型企業(yè)的中高層,感覺大多管理意識薄弱,甚至不知道如何定策略、定目標,即便如此,有些企業(yè)依然年年獲利,所以他認為很少企業(yè)會想激發(fā)員工內(nèi)在動機,更覺得沒必要調整制度文化。

推OKR卻做不成的關鍵原因之一:全部交給HR負責!

  在正睿與數(shù)家上市公司高層交流后,也確實驗證了他的部分說法。這些主管平均服務年資15年左右,很了解工作內(nèi)容與流程要求,卻無法清楚地歸納自己部門和崗位的功能,對公司的愿景與策略,也不甚了解。訂立工作目標時,往往是遵循上級指派的目標,再結合例行的工作項目,作為目標內(nèi)容的主體。但對于目標背后的管理意義,以及對企業(yè)的影響,缺乏邏輯思考能力,也看不到與市場動態(tài)、產(chǎn)業(yè)趨勢的聯(lián)動考量,缺乏現(xiàn)有工作框架之外的思維。

  這樣的目標訂立,美其名是由下而上的方式,但完全以CEO的目標為依歸,再層層拆解分配而成的。這正好說明一般的KPI訂立模式,為何讓企業(yè)無法快速因應外界變化,導致運作僵化的原因。有上級指示為依據(jù)的目標都定不好,更談不上定出要自己摸索的目標,這也是為什么OKR無法落地的另一個原因。

  想要OKR落地,正睿認為:企業(yè)一方面可以藉由培訓輔導,強化員工對于目標設定的技巧與知識,同時藉由制度的調整,授予員工一定比例的空間,自定目標。另外,就該目標達成的結果,從年度績效考核中,給予員工應有的獎酬。

  正睿相信之所以OKR受到企業(yè)的重視,是因為面對VUCA(volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 復雜性、ambiguity 模糊性)時代,企業(yè)必須擁有敏捷的團隊來因應動態(tài)挑戰(zhàn),因為越來越多90和00年代出生的同事,未來將成為企業(yè)的中流砥柱,團隊必須做出調整,融合他們不同的人生與工作哲學。企業(yè)面臨這些內(nèi)外環(huán)境的變化與挑戰(zhàn),必須重新思考如何以內(nèi)在動機為起點,以績效考核為激勵,來強化組織擔責態(tài)度及提高團隊效率活力,這就是OKR的價值與精髓。OKR能否落地,取決于CEO的心態(tài),也取決于企業(yè)是否愿意建立制度,來加速員工內(nèi)在動機的實現(xiàn)。

 

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