集團(tuán)管控模式：如何選擇適合自身的集團(tuán)管控模式？從專業(yè)的集團(tuán)管控管理咨詢公司角度分析，集團(tuán)管控模式只要從戰(zhàn)略追求、業(yè)務(wù)成熟度、企業(yè)文化和管理風(fēng)格以及組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)這四方面來考慮，下面是關(guān)于集團(tuán)管控模式的一些具體方案與建議。

　　1、戰(zhàn)略追求：集團(tuán)需要明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，是追求財(cái)務(wù)收益還是產(chǎn)業(yè)地位。如果以財(cái)務(wù)收益為主要目標(biāo)，那么子公司應(yīng)該擁有充分的決策權(quán)和自由度，集團(tuán)主要關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)狀況和投資回報(bào)率；如果以產(chǎn)業(yè)地位為主要目標(biāo)，那么集團(tuán)需要更加關(guān)注子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)選擇，以便于在整個(gè)集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同效應(yīng)。

　　在選擇適合自身的集團(tuán)管控模式時(shí)，需要考慮具體的戰(zhàn)略追求。以下是一些可能的詳細(xì)方案：

　　（1）以財(cái)務(wù)收益為主要目標(biāo)：如果集團(tuán)以財(cái)務(wù)收益為主要目標(biāo)，那么子公司的決策權(quán)和自由度應(yīng)該相對(duì)較高。集團(tuán)主要關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)狀況和投資回報(bào)率，因此對(duì)子公司的管控相對(duì)較松。在這種情況下，集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)管控型的管控模式，以資本運(yùn)作和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主要手段，對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)選擇給予一定的指導(dǎo)，但不過多干涉子公司的日常經(jīng)營(yíng)。

　?。?）以產(chǎn)業(yè)地位為主要目標(biāo)：如果集團(tuán)以產(chǎn)業(yè)地位為主要目標(biāo)，那么集團(tuán)需要更加關(guān)注子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)選擇，以便于在整個(gè)集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同效應(yīng)。在這種情況下，集團(tuán)可以采取戰(zhàn)略管控型的管控模式，通過制定整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，對(duì)子公司的業(yè)務(wù)選擇和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行一定的指導(dǎo)和約束，同時(shí)建立資源共享和協(xié)同機(jī)制，提升整個(gè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　?。?）以市場(chǎng)和客戶需求為主要目標(biāo)：如果集團(tuán)以市場(chǎng)和客戶需求為主要目標(biāo)，那么集團(tuán)需要更加關(guān)注市場(chǎng)變化和客戶需求，以便于在整個(gè)集團(tuán)層面進(jìn)行資源整合和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在這種情況下，集團(tuán)可以采取運(yùn)營(yíng)管控型的管控模式，對(duì)子公司的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面管理和監(jiān)控，通過市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)策略，提升整個(gè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。

　　綜上所述，選擇適合自身的集團(tuán)管控模式需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略追求進(jìn)行具體分析和決策。不同的戰(zhàn)略追求需要不同的管控模式來支持，以達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同和發(fā)展。如果企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略追求方面還有不了解的，可以在線咨詢集團(tuán)管控管理咨詢公司。

　　2、業(yè)務(wù)成熟度：如果子公司業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定，那么集團(tuán)可以適當(dāng)下放決策權(quán)和日常管理權(quán)，采用戰(zhàn)略管控模式；如果子公司業(yè)務(wù)處于發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)不確定性較大，那么集團(tuán)需要更加關(guān)注子公司的運(yùn)營(yíng)情況，采用操作管控模式。

　　業(yè)務(wù)成熟度是選擇適合自身的集團(tuán)管控模式時(shí)需要考慮的另一個(gè)重要因素。如果子公司業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定，那么集團(tuán)可以適當(dāng)下放決策權(quán)和日常管理權(quán)，采用戰(zhàn)略管控模式。而如果子公司業(yè)務(wù)處于發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)不確定性較大，那么集團(tuán)需要更加關(guān)注子公司的運(yùn)營(yíng)情況，采用操作管控模式。以下是一些具體的業(yè)務(wù)成熟度判斷方案：

　?。?）初始級(jí)：軟件開發(fā)隨意性強(qiáng)，很少有經(jīng)過定義流程。在這個(gè)階段，集團(tuán)對(duì)子公司的管控非常松散，基本上是放任不管的狀態(tài)。

　?。?）重復(fù)級(jí)：制定開發(fā)計(jì)劃并預(yù)測(cè)軟件功能，建立基本項(xiàng)目管理流程。在這個(gè)階段，集團(tuán)開始對(duì)子公司的管控采取一些基本的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，但仍然沒有形成完善的管控體系。

　　（3）可定義級(jí)：軟件開發(fā)中管理與工程行為都已經(jīng)文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，并整合為企業(yè)軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)流程。在這個(gè)階段，集團(tuán)開始對(duì)子公司的管控采取較為嚴(yán)格的流程和標(biāo)準(zhǔn)，確保子公司的軟件開發(fā)和管理行為符合整個(gè)集團(tuán)的規(guī)范和要求。

　　（4）可管理級(jí)：軟件開發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量詳細(xì)信息都有集中記錄，這些質(zhì)量問題都是可預(yù)見與可控的。在這個(gè)階段，集團(tuán)對(duì)子公司的管控更加嚴(yán)格，開始對(duì)子公司的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全面的監(jiān)控和管理。

　　（5）優(yōu)化級(jí)：通過反饋與吸收創(chuàng)新思想，軟件開發(fā)流程得以持續(xù)改進(jìn)完善。在這個(gè)階段，集團(tuán)對(duì)子公司的管控更加靈活和開放，鼓勵(lì)子公司進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)，同時(shí)也對(duì)子公司的軟件開發(fā)和管理流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和改進(jìn)。

　　綜上所述，選擇適合自身的集團(tuán)管控模式需要考慮業(yè)務(wù)成熟度因素。如果子公司業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定，那么采用戰(zhàn)略管控模式可能更加適合；如果子公司業(yè)務(wù)處于發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)不確定性較大，那么采用操作管控模式可能更加有利于整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同和發(fā)展。

　　3、企業(yè)文化和管理風(fēng)格：集團(tuán)的管理風(fēng)格和文化對(duì)于管控模式的選擇也有重要影響。如果集團(tuán)傾向于開放、自由、靈活的文化，那么財(cái)務(wù)管控模式可能更加適合；如果集團(tuán)傾向于集權(quán)、規(guī)范、穩(wěn)定的文化，那么操作管控模式可能更加適合。

　　企業(yè)文化和管理風(fēng)格也是選擇適合自身的集團(tuán)管控模式時(shí)需要考慮的重要因素之一。如果集團(tuán)傾向于開放、自由、靈活的文化，那么財(cái)務(wù)管控模式可能更加適合；如果集團(tuán)傾向于集權(quán)、規(guī)范、穩(wěn)定的文化，那么操作管控模式可能更加適合。以下是一些具體的企業(yè)文化和管理風(fēng)格判斷方案：

　?。?）開放、自由、靈活的文化：這種文化通常比較注重員工的自主權(quán)和創(chuàng)造力，強(qiáng)調(diào)靈活性和適應(yīng)性。在這種情況下，集團(tuán)可以選擇財(cái)務(wù)管控型的管控模式，以資本運(yùn)作和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主要手段，對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)選擇給予一定的指導(dǎo)，但不過多干涉子公司的日常經(jīng)營(yíng)。這種管控模式可以與開放、自由、靈活的文化相匹配，從而促進(jìn)員工的創(chuàng)造力和靈活性。

　?。?）集權(quán)、規(guī)范、穩(wěn)定的文化：這種文化通常比較注重規(guī)范和穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和控制力。在這種情況下，集團(tuán)可以選擇操作管控型的管控模式，對(duì)子公司的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面管理和監(jiān)控，通過制定詳細(xì)的計(jì)劃和流程，確保子公司的運(yùn)營(yíng)行為符合整個(gè)集團(tuán)的規(guī)范和要求。這種管控模式可以與集權(quán)、規(guī)范、穩(wěn)定的文化相匹配，從而促進(jìn)集團(tuán)的執(zhí)行力和控制力。

　　（3）介于兩者之間的文化：實(shí)際上，很多集團(tuán)的企業(yè)文化和 管理風(fēng)格并不是完全開放、自由、靈活或集權(quán)、規(guī)范、穩(wěn)定的，而是介于兩者之間。在這種情況下，集團(tuán)需要根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行綜合考慮，選擇適合自身的集團(tuán)管控模式。

　　綜上所述，選擇適合自身的集團(tuán)管控模式需要考慮企業(yè)文化和管理風(fēng)格因素。如果集團(tuán)傾向于開放、自由、靈活的文化，那么財(cái)務(wù)管控模式可能更加適合；如果集團(tuán)傾向于集權(quán)、規(guī)范、穩(wěn)定的文化，那么操作管控模式可能更加適合。同時(shí)，也需要根據(jù)集團(tuán)的具體情況進(jìn)行綜合考慮。

　　4、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)：組織的規(guī)模和結(jié)構(gòu)也是影響管控模式選擇的重要因素。如果集團(tuán)規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，那么采用財(cái)務(wù)管控模式可能更加有效；如果集團(tuán)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，那么采用戰(zhàn)略管控或操作管控模式可能更加有利于整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同和發(fā)展。

　　組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)也是影響集團(tuán)管控模式選擇的重要因素之一。如果集團(tuán)規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，那么采用財(cái)務(wù)管控模式可能更加有效；如果集團(tuán)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，那么采用戰(zhàn)略管控或操作管控模式可能更加有利于整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同和發(fā)展。以下是一些具體的組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)判斷方案：

　　（1）規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單：如果集團(tuán)規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，那么采用財(cái)務(wù)管控模式可能更加有效。在這種模式下，集團(tuán)主要關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)狀況和投資回報(bào)率，通過資本運(yùn)作和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核對(duì)子公司進(jìn)行管控。這種管控模式可以減少對(duì)子公司的干涉，充分發(fā)揮子公司的自主權(quán)和創(chuàng)造力，同時(shí)也可以降低管控成本。

　　（2）規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜：如果集團(tuán)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，那么采用戰(zhàn)略管控或操作管控模式可能更加有利于整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同和發(fā)展。在這種模式下，集團(tuán)需要更加關(guān)注子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)選擇，通過制定整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，對(duì)子公司的業(yè)務(wù)選擇和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行一定的指導(dǎo)和約束。同時(shí)，集團(tuán)也需要建立完善的組織結(jié)構(gòu)和制度體系，確保對(duì)子公司的有效管控和協(xié)同。

　?。?）介于兩者之間：實(shí)際上，很多集團(tuán)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)并不是完全簡(jiǎn)單或復(fù)雜，而是介于兩者之間。在這種情況下，集團(tuán)需要根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行綜合考慮，可以尋找集團(tuán)管控管理咨詢公司幫助，更清晰的了解企業(yè)戰(zhàn)略管理情況，從而選擇適合自身的集團(tuán)管控模式。

　　綜上所述，選擇適合自身的集團(tuán)管控模式需要考慮組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)因素。如果集團(tuán)規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，那么采用財(cái)務(wù)管控模式可能更加有效；如果集團(tuán)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，那么采用戰(zhàn)略管控或操作管控模式可能更加有利于整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同和發(fā)展。同時(shí)，也需要根據(jù)集團(tuán)的具體情況進(jìn)行綜合考慮。

　　以上就是對(duì)于選擇適合自身的集團(tuán)管控模式需要綜合考慮的因素概述，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)或模式，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體分析和決策。更多集團(tuán)管控模式相關(guān)的資訊，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注正睿管理咨詢，也可以在線咨詢集團(tuán)管控管理咨詢公司專家團(tuán)隊(duì)！

【作者】：正睿管理咨詢 【日期】：2023年9月7日