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近年來,平臺經(jīng)濟迅速崛起,激烈的市場競爭使得中小企業(yè)的生存環(huán)境日益惡化,各行業(yè)不斷誕生大型企業(yè)集團,企業(yè)集團規(guī)模的壯大,有利于企業(yè)的多元化發(fā)展,有利于企業(yè)迅速擴張,以先發(fā)優(yōu)勢搶占市場,但與此同時,規(guī)模擴大也帶來了組織管理上的問題,一旦管理模式的選擇出現(xiàn)錯誤,很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”。集團管控的失利,輕則帶來管理效率低下,人浮于事,企業(yè)效益下降,重則導(dǎo)致企業(yè)重大的財產(chǎn)損失。因此,預(yù)先做好集團管控,防患于未然,是大型集團公司的必修課。
根據(jù)集權(quán)與分權(quán)程度的大小,集團管控可以分為三種模式:財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運營管控模式。三種管控模式的差別主要體現(xiàn)在母子公司的關(guān)系、權(quán)責(zé)分配,總部的核心作用以及對子公司的管理手段方面。
財務(wù)管控模式
在財務(wù)管控模式下,總部以財務(wù)指標對子公司進行管理和考核,總部核心功能是資產(chǎn)管理運營,將工作重點放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的分析和控制上。并隨時關(guān)注資本市場動向,尋找時機進行兼并收購、轉(zhuǎn)讓等一系列資本運作活動,從而實現(xiàn)集團資本的增值。采取財務(wù)管控模式的集團,其總部需要具備高素質(zhì)的財務(wù)管理人才,擁有出色的投資決策和產(chǎn)業(yè)分析能力,對資本市場敏感,同銀行等金融機構(gòu)建立緊密的聯(lián)系,以獲得足夠大的資本運作空間。
戰(zhàn)略管控模式
在戰(zhàn)略管控模式下,總部以戰(zhàn)略規(guī)劃制定的方式對下屬子公司進行控制,而對具體業(yè)務(wù)活動管理較弱,總部核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能,通過妥善運用控股權(quán)力優(yōu)化資源配置,通過重大決策引導(dǎo)集團走向正確的方向。采取戰(zhàn)略管控模式的集團,其總部的財務(wù)與戰(zhàn)略部門尤為關(guān)鍵,戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)監(jiān)督的專業(yè)性直接決定了集團管控的成敗,由于總部決定重要資源的部署,對于決策流程規(guī)范性和完整性要求較高。
運營管控模式
在運營管控模式下,總部追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行,有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一,公司整體協(xié)調(diào)成長,總公司一般采取直接管理的方式。為做好運營管控,總部應(yīng)大幅提升業(yè)務(wù)管理能力,主要包括生產(chǎn)調(diào)度、物資采購、項目策劃與協(xié)調(diào)、銷售指導(dǎo)等。強化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限,將核心職能權(quán)限上收、建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系。
結(jié)語
三種管控模式的總部集權(quán)程度由低到高分別為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控,對于管控模式的選擇,需要從多種維度進行考慮,業(yè)務(wù)多元化程度、國際化程度越高越適合采用分權(quán)型管控模式;業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化程度越高越適合采取分權(quán)的管控模式;經(jīng)營業(yè)務(wù)重點在于資產(chǎn)經(jīng)營的集團適合采取分權(quán)模式進行管控,反之以商品經(jīng)營為主的集團適合采用較為集權(quán)的模式進行管控。總而言之,明確集團經(jīng)營目標,合理評估管理成本與管理收益,是正確選擇集團管控模式的不二法門。
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