集團管控模式離開了管控流程制度就會成為空中樓閣，同時脫離管控流程運作的組織架構亦無法為集團戰(zhàn)略執(zhí)行提供有效地支持，管控流程與組織架構是集團管控體系的重要構成模塊之一。

　　在一些集團企業(yè)進行調研時經常會發(fā)現以下一些現象：

　　（1）模式與管控流程制度脫節(jié)，出現“模式與流程兩張皮現象”

　　管控流程制度是指母子治理、戰(zhàn)略、財務、資本運營、研發(fā)、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能的操作運作規(guī)則。如果這些管控職能運作的“游戲規(guī)則設定不好”，再好的管控模式也無法在集團落地生根。我們經常在一些企業(yè)發(fā)現“準則與流程兩張皮的現象”，一些咨詢顧問熱衷于大框架理論研究，卻不掌握管控流程與制度再造的技能，進而造成很多集團管控變革面臨較高的落地風險。

　　（2）分子公司內部流程運營未進行“標準化管理”

　　在部分單一經營的產業(yè)集團，基層運營成功經驗需要在各分子公司之間“克隆”，例如某零售商場集團，未來面臨大規(guī)模的地域戰(zhàn)略擴張，因此需要在本部總結出商場內部運營管理模式，進而在其他地區(qū)進行“管理克隆”。但是由于歷史原因，集團一直沒有進行流程制度的“標準化管理”，進而導致缺乏商場內部運營管理模式的統(tǒng)一標準，進而影響地域擴張戰(zhàn)略的實現。

　　（3）集團組織架構不能適應管控變革要求

　　在部分集團公司（甚至包括民營企業(yè)集團），我們很遺憾地發(fā)現由于受“內部利益平衡”影響，組織架構成為各方利益平衡的工具，從而導致管控模式與管控流程無法通過組織架構落地。很多企業(yè)集團部門的設置完全成了擺設，最終導致整個集團的戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足。

　　以上三大問題都是“集團管控基本模式”無法通過“管控流程與組織架構”落地的外化表現。因此我們認為應當基于管控模式設計來管控流程與組織架構，實現兩者的無縫鏈接。集團管控流程與組織架構設計主要的核心活動內容包括：

　　?集團管控流程制度規(guī)劃；

　　?公司治理類流程制度優(yōu)化；

　　?管控職能流程制度優(yōu)化；

　　?集團組織職責與運作設計。