企業(yè)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)中最難的就是績效指標(biāo)的設(shè)定。績效指標(biāo)設(shè)計要按照一定的原則來進行，正睿咨詢認(rèn)為績效考核指標(biāo)原則包含以下6個方面。

　　績效考核指標(biāo)設(shè)計原則一：責(zé)任范圍---崗位責(zé)任書

　　既然是考核首先就要明確責(zé)任范圍，責(zé)任范圍需要依據(jù)崗位責(zé)任書確認(rèn)。績效考核指標(biāo)的責(zé)任范圍應(yīng)根據(jù)一個崗百位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍即崗位責(zé)任書來設(shè)計。崗位，是組織為完成某項任務(wù)而確立的，職責(zé)，是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一。

　　績效考核指標(biāo)設(shè)計原則二：價值的體現(xiàn)---可數(shù)據(jù)量化

　　指標(biāo)就像鐘表的指針，每個刻度就是指針對應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核也沒法衡量業(yè)績，數(shù)據(jù)量化也是價值的體現(xiàn)。比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果僅有這個流失率的指標(biāo)，而沒有“百分之幾”的目標(biāo)值，那么這樣的考核計劃就沒有執(zhí)行的價值。

　　對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時候非常困惑于各項考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對應(yīng)的目標(biāo)值。因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計算公式收集數(shù)據(jù)、試運行一段時間方能評估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。

　　績效考核指標(biāo)設(shè)計原則三：目標(biāo)分解---經(jīng)營管理指標(biāo)

　　崗位指標(biāo)目標(biāo)來源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo)；部門主管的指標(biāo)目標(biāo)來源于部門的指標(biāo)目標(biāo)；部門的指標(biāo)目標(biāo)來源于公司的指標(biāo)目標(biāo)。公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計劃和公司的年度預(yù)算。

　　部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。任何一個企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)計的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說績效考核指標(biāo)設(shè)計不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。

　　績效考核指標(biāo)設(shè)計原則四：管理過程---階段計劃總結(jié)

　　沒有計劃沒有總結(jié)就沒有結(jié)果。有的人干了十年，往往只有一年的工作經(jīng)驗，因為他不總結(jié)，他水平還是一般，他只是把一年的工作重復(fù)了十年而已。會總結(jié)的人，哪怕就干一年他也不一樣。

　　績效考核指標(biāo)設(shè)計原則五：持續(xù)改善---專案改善

　　專案改善是指專業(yè)人員和各級主管就某項工作任務(wù)或可題開展系統(tǒng)地規(guī)劃研究,通過現(xiàn)狀調(diào)研、科學(xué)分析、制訂改善措施、執(zhí)行、檢討和控制,以達到預(yù)先設(shè)定目標(biāo),且將改善方案進行標(biāo)準(zhǔn)化的全部活動過程。

　　以個人或小組解決單位內(nèi)或跨部門間的各類問題,以達到改善目標(biāo)的,更強調(diào)“改善”二字,其改善事項較提案大且更加系統(tǒng),但不能簡單等同于專案。一般一個問題對應(yīng)一個解決措施,屬于提案;問題較為復(fù)雜,出現(xiàn)后并不能馬上確定產(chǎn)生問題的原因和對應(yīng)的措施,則用專案改善去解決。

　　績效考核指標(biāo)設(shè)計原則六：團隊業(yè)績---經(jīng)營管理結(jié)果

　　企業(yè)團隊業(yè)績是經(jīng)營管理結(jié)果最直接的體現(xiàn)，績效考核指標(biāo)的設(shè)計不能忽略業(yè)績的綁定與參與。

　　績效考核指標(biāo)設(shè)定拓展---拉動式績效考核

　　例如下圖考核點是70分，這個指標(biāo)是70分，這不是由這個崗位這個部門決定的，他是由整個公司的整體實力決定了他今天的結(jié)果。但是我們以70分等于百分的話，他就感覺沒有動力，所以這里面有一個考核點，叫拉動式。我的終極的目標(biāo)是98/99/100，但是我階段性目標(biāo)是上升一個點。最后要拿到98分或99分。階段式拉動考核就解決這個問題，往往我們企業(yè)在定指標(biāo)的時候，直通率必須90%，現(xiàn)在只有30%，現(xiàn)在30%你以為是他的問題嗎。那也未必，其實是你公司的問題。其實這種情況，公司希望你有進步，把目標(biāo)值定35%，達到35%下個月就等于100。35%達到了那下個月再定40%，不定90%。這就是拉動式績效。

　　只要是這個考核點定下來了，這個雙方商量出來的，可以達成共識就沒有矛盾。而且一旦定下來了，在這個考核點的正負(fù)5的基礎(chǔ)上是正常范圍，但是高于正負(fù)五的情況下，那就是不正常的范圍。高于+5的時候整個績效的設(shè)計就大不一樣，要大幅度上升。低于-5的時候整績效考核的幅度也要大幅下降，拉動式績效這就是這么一個原理。設(shè)中級目標(biāo)和考核目標(biāo)，業(yè)績與考核幅度拉大。所以說，績效指標(biāo)的設(shè)計，他也是有所講究得。

　　績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)設(shè)計原則至關(guān)重要，其制訂一定要切合企業(yè)的實際情況，既不能以偏概全、更不能照搬照抄。如果企業(yè)從未實施夠績效管理、績效考核，那么一開始的績效考核指標(biāo)設(shè)計，一定要從多方面考量，考慮到老員工的工作剛需，切不能顧此失彼。