很多企業(yè)做績效考核的時候，時常發(fā)生這樣的情況：考核結(jié)果一出來，大家認為不錯的員工，考核結(jié)果卻很低；表現(xiàn)一般的員工，考核結(jié)果反而很好。為什么會出現(xiàn)這種反轉(zhuǎn)情況？

　　出現(xiàn)這類情況，原因有多個方面，比如考核者憑個人好惡給員工評分。不能量化的指標，靠人的主觀意識判斷是不夠準確的，因為夾雜著私人情感在里面，包括與對方的人際關(guān)系深淺，做事風格等，都會對績效結(jié)果產(chǎn)生影響。

　　與此同時不同的人有不同的標準，有人是站在企業(yè)的角度來評價，有人則從技術(shù)角度來評價，有人按人際關(guān)系來評價，有人是從執(zhí)行力、遵守制度來看。因此會導(dǎo)致，某某人覺得這個員工不錯，但考核的結(jié)果不一定很高。

　　那考核指標到底怎么定？站在公司的角度來考核某位員工，標準只有一個：看他對公司的貢獻度如何。即完成任務(wù)的程度如何，如果任務(wù)完成得非常好，站在公司的角度，他就是一個好員工，績效高。

　　比如作為財務(wù)經(jīng)理，當員工報銷一筆模棱兩可的費用，站在公司角度他拒絕這名員工的報銷，因為這筆費用是打擦邊球，如果報銷了會損害公司利益。因此這名員工私底下便會抱怨，如果讓這個人評價財務(wù)經(jīng)理就夾雜著私人情緒。

　　績效考核的目的是保障公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此績效好壞要與工作任務(wù)的完成情況掛鉤。對員工實行有效的績效考核，前提是建立起相應(yīng)的任務(wù)分配、責任體系，然后看員工的任務(wù)完成質(zhì)量。

　　不少企業(yè)績效體系把工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績混在一起考核，并且在制定考核標準時，全公司上上下下都是一個標準。工作能力評價不屬于績效，是另外的體系，可通過基于勝任素質(zhì)模型實施考核。工作態(tài)度是很模糊的東西，用這些模糊的東西作為衡量指標，考核者就會憑主觀評價。

　　所以企業(yè)需要把這些模糊的指標定量化。制定指標時要考慮三方面內(nèi)容：被考核者是干什么？職責是什么？關(guān)鍵工作是哪方面？公司重視什么就考核什么，這樣才能把公司重視的事變成員工的行動。

　　績效指標是否全部需要定量化？答案也是否定的。超佳的績效指標應(yīng)該遵循帕累托定律（二八定律），80%定量指標，20%定性指標。

　　建立績效指標還應(yīng)該遵循以下原則：

　　1.以目標為導(dǎo)向。績效需依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務(wù)目標等進行確定。

　　2.關(guān)注工作輸出的質(zhì)量。工作質(zhì)量是難以衡量的，所以對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要。

　　3.具有可操作性。績效指標的每一項需給予明確的定義，具有可操作性，并且建立完善的信息收集渠道。

　　4.關(guān)注輸入和輸出過程的控制。優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為整體，進行端點控制。

　　科學(xué)的績效體系能夠更好的推動企業(yè)戰(zhàn)略落地，每個公司的績效體系應(yīng)該根據(jù)公司的具體情況來制定，如果奉行拿來主義，比如照搬華為，字節(jié)跳動的績效模式，只會適得其反。想要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，企業(yè)高層應(yīng)該在績效體系建設(shè)上多下功夫，才能保證好的人才績效亮眼，平庸的人績效馬馬虎虎，如此一來，才能更好地驅(qū)動員工積極性，防止“社會惰化”現(xiàn)象。