當我們接到一個項目任務(wù)的時候，首先要思考的是：“為什么會產(chǎn)生這樣一個項目？這個項目對發(fā)起人的價值是什么？對公司的價值是什么？”發(fā)起任何一個項目一定有一個非常合理的理由，如果我們搞不清這個合理的理由，很可能從一開始就走錯了方向。

　　項目對企業(yè)來說，是一種投資行為，因為項目的前期是有大量的成本投入的，因此企業(yè)的任何一個項目都必須能給企業(yè)帶來回報，我們把這種企業(yè)期望的回報稱為“期望的業(yè)務(wù)價值”。項目負責人或項目經(jīng)理只有搞清楚自己承接的項目的業(yè)務(wù)價值是什么，才能明確項目的方向。

　　如何確定項目是否具備投資價值？通常，可以從三個不同的維度來論證，以確保項目是經(jīng)過全面考慮才確定投資的，而且需要建立一個長期的業(yè)務(wù)論證機制對項目進行持續(xù)論證，以確保發(fā)起項目的理由一直存在。

　　論證項目價值的三個維度分別是項目是值得做的、有能力交付和有能力實現(xiàn)收益。

　　1. 項目是值得做的

　　作為一種大規(guī)模投入行為，項目必須是有收益的。這一點應(yīng)該由掌控資源的出資方代表或項目發(fā)起人（Project Sponsor）來判斷。如果是在企業(yè)內(nèi)，他們往往是掌握權(quán)力和資源的高層領(lǐng)導(dǎo)。當他們決定發(fā)起一個項目時，一定已經(jīng)想到了項目的收益。作為承接項目的負責人或項目經(jīng)理，必須思考發(fā)起人心中的項目收益是什么，而且要協(xié)助項目發(fā)起人明確和量化他們心中的收益，因為很可能從項目發(fā)起人那兒傳遞過來的項目預(yù)期收益都是一些聽起來比較虛幻的或無形的收益名稱且無法衡量。我們要做的就是想辦法把收益進一步明確為可衡量的指標，來確認這個收益是否真的對企業(yè)有價值。應(yīng)該由誰來判斷項目的收益是否真的是企業(yè)所需要的價值呢？還得是項目發(fā)起人或項目發(fā)起人代表。因為這是個投資行為，誰出錢就由誰來判斷，哪個部門出錢哪個部門話語權(quán)就大。

　　2. 有能力交付

　　項目有收益、有價值是前提條件，但還得有能力交付才行。一些企業(yè)高層很重視不斷地發(fā)現(xiàn)有價值的商業(yè)機會或內(nèi)部優(yōu)化提升的機會，但是企業(yè)的資源和能力有限，還有很多日常運營的工作要做，因此必須認真考慮企業(yè)的能力有多大，是否真的在期望的時間和資源要求內(nèi)交付得了這個項目。這個問題，必須由負責承擔具體交付任務(wù)的人來回答，準確地說誰負責干活就由誰來回答。而且，要確保負責交付的人對自己的能力可以準確地判斷，如果貿(mào)然地啟動一個超出自己能力范疇的項目往往會失敗，甚至可能讓企業(yè)遭受致命的打擊。華為的創(chuàng)始人任正非有一句名言：“領(lǐng)先一步叫先進，領(lǐng)先三步叫先烈，因此華為每次只走半步?！?

　　3. 有能力實現(xiàn)收益

　　近些年來，越來越多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)最大的痛，并不是項目不能按時完成，而是項目成果不能轉(zhuǎn)化。如果項目成果不能轉(zhuǎn)化，就無法實現(xiàn)收益，項目投入就成了沉沒成本，項目仍屬于“失敗”。如果前期規(guī)劃項目的時候，沒有充分考慮收益實現(xiàn)的難度，沒有邀請未來負責實現(xiàn)收益的部門或團隊參與項目的論證，等項目產(chǎn)品出來后，負責實現(xiàn)收益的部門不愿意去推動成果轉(zhuǎn)化或沒有能力推動成果轉(zhuǎn)化，就永遠看不到期望的收益。因此，收益能否實現(xiàn)的判斷，應(yīng)該由代表客戶或用戶的部門或團隊來論證，必須征求他們的意見，并邀請他們在前期就參與項目工作。

　　這時候我們會發(fā)現(xiàn)項目里有三個關(guān)鍵的利益相關(guān)方，即代表項目投資人的項目發(fā)起方、代表項目交付能力的項目實施方和代表項目收益實現(xiàn)的項目成果使用方。項目的收益和價值不是他們中的任何一方能單獨判斷的，必須由三個代表站在各自的角度來共同判斷，并達成共識后，這個項目才是一個真正值得企業(yè)投入的項目。我們把這個過程叫作項目投資的決策支持手段。項目業(yè)務(wù)價值的論證是所有項目的出發(fā)點，而且不能僅僅在項目開始時或項目前期判斷一次，必須要在項目過程中每隔一段時間論證一次，通常會在項目階段評審時進行再次論證。如果項目的價值已經(jīng)不在了或改變了，代表企業(yè)高層的項目管理委員會必須決定項目是否還要繼續(xù)。