重資產(chǎn)走到了窮途末路。企業(yè)要輕資產(chǎn)經(jīng)營，就得從市場獲取資源，要從市場獲取資源，就離不開供應商管理。所以，供應商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件。

　　凡是個公司就有采購，但不一定有供應商管理，年營業(yè)額成千上萬億元的大公司也不例外。簡單地說，就是有采購，但沒有供應商管理，注定在輕資產(chǎn)路上會受盡苦頭。這聽上去有點聳人聽聞，其實不然。如果你探究這幾個問題的答案就知道為什么了，這也是任何管理能力的三個基本方面：組織、系統(tǒng)和流程。

　?。?）公司有沒有清楚的供應商管理流程，從選擇到管理到績效改進？

　?。?）公司有沒有統(tǒng)一的、職責清晰的供應商管理組織？

　?。?）公司有沒有統(tǒng)一的供應商KPI體系和信息系統(tǒng)？

　　就流程而言，不要混淆訂單/料號層面與供應商層面的流程。很多公司有的只是訂單/料號層面的流程，比如對于特定的訂單/料號，如何找到合適的供應商，再圍繞訂單的生命周期進行管理。但是，訂單/料號層面的流程替代不了供應商層面的流程，也解決不了供應商層面的問題。

　　舉個簡單的例子，國家有招投標法，要求國企達到一定金額的采購項目一定要公開招投標。招投標流程挺完整（盡管并不一定合理），一標一議，力求每一標都最優(yōu)化。招投標是訂單（項目）層面的流程，看上去解決了訂單層面的問題，但是幾年后回頭一看，發(fā)現(xiàn)供應商層面的問題來了：采購開支非常分散，本來某個采購項有3個供應商就足夠，結(jié)果有N個供應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好。采購額太分散，公司對哪個供應商來說都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個供應商也不把你當回事兒。年度降本就更難談：你就采購那么一點，還要我年復一年地降價？質(zhì)量問題也是，引不起供應商足夠的重視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應商后續(xù)管理的災難。

　　民營企業(yè)雖然沒有硬性的招投標規(guī)定，但做法也很類似，實現(xiàn)了訂單、料號層次的最優(yōu)，比如成本最低，卻以供應商層面的大優(yōu)化為代價。所以，訂單/料號層面的流程是“小優(yōu)化”，沒法達到供應商層面的“大優(yōu)化”。沒有標準的供應商管理流程，一旦有了需求，供應商選擇、談判、簽約就如扔骰子，怎么選，選什么，完全取決于經(jīng)辦人的個人能力，質(zhì)量和結(jié)果很難預計。這樣就難保選準最合適的供應商，導致后續(xù)的供應商管理成了生存掙扎，不但是供應商，而且是采購方。公司大了，這種情況就更成問題。

　　看看國內(nèi)的大型企業(yè)，動不動就有幾十個分公司或分部，動輒上千人的采購團隊，遍布全國甚至全世界，沒有統(tǒng)一的供應商管理流程，就不可能有一致的、可預見的供應商管理結(jié)果，即在尋源階段找到最合適的供應商，在后續(xù)管理上最大化供應商的績效。

　　沒有統(tǒng)一的管理流程好理解，沒有統(tǒng)一的供應商管理組織似乎難以理解，那采購部門算什么？其實在很多公司，采購不過在名義上是管理供應商的對口部門，供應商管理的職責由多個部門承擔，政出多門，采購并沒有起到協(xié)調(diào)、領(lǐng)導關(guān)聯(lián)部門形成合力，一致對外的作用。所以，這些公司沒有統(tǒng)一的供應商管理組織，自然就沒有系統(tǒng)的供應商管理。

　　舉個例子。針對一個大公司，有個供應商的銷售分三個班子：與采購對接的是一個班子，與產(chǎn)品設計對接的是另一個班子，與生產(chǎn)運營對接的是第三個班子。為什么有三套班子？因為在供應商眼里，客戶不是一個，是三個，而且三者之間往往不通聲氣，得靠供應商溝通。這是在總部層面。這個大客戶在全球還有幾十個分公司，各分公司的采購在很大程度上是獨立的，這意味著對每一個分公司，供應商又得設立三套班子來支持。

　　所以，對于這個公司來說，名義上采購是供應商的管理組織，實際上是幾十個實體的采購、設計、運營部門在一起履行供應商管理職責。這么多的實體和部門，可以想象，在公司層面形成合力該有多困難，這導致信息不對稱，在與供應商的博弈中處于劣勢。人人都在管，其實就是沒人管。還有個公司，供應商管理是如此分散，以致有的供應商因嚴重的質(zhì)量事故、廉政問題被總部取消交易資格，下面的分公司還在繼續(xù)做生意。更糟糕的是，在管理權(quán)過度分散的情況下，供應商變成了“公共草地”，最后導致供應商的績效沒法保障，并造成系統(tǒng)的廉政問題。

　　以上就是供應商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。